İhtimal hesaplama ile aranız nasıl, test edin … öğrenin
On Temmuz 22, 2010 in 6 Sigma
20 Katlı bir binanın asansörüne bindiniz, yanınıza bir kişi daha geldi. Şimdi asansörde iki kişi oldunuz.
1. Yanınızda bulunan kişinin sizinle aynı katta inme ihtimali nedir ?
2. Şimdi yanınızda 2 kişi olduğunu düşünün (az önce bir kişi idi), bu ikisinin sizinle aynı katta inme ihtimali nedir ?
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 942, bugün ise 44 kez görüntülenmiş
Ruh, Büyük Resme Bakarak Düşünmeye Başlıyor … İsmi Stratejik Harita
On Temmuz 22, 2010 in 6 Sigma
Firmaların, stratejik pozisyonlarını, vizyonlarını, misyonlarını, hedeflerini işe yarar bir şekilde kolay kolay ifade edemedikleri sık rastlanan bir konudur. Çok zorlarsanız “para kazanmak” gibi bir cümleye indirgenebilen vizyon’un misyonu da “yakalanmadan banka soymaktır” herhalde.
Neyse, biz şimdi firmalar “hem büyük resmi görebilsinler” hem de “stratejik pozisyonlarını” belirleyebilsinler diye oldukça görsel bir yöntemi inceleyeceğiz, ismine “stratejik harita” diyebiliriz.
Bu metod ile bir resim içinde 3 farklı konuyu birleştirmiş olacağız, bunlar :
1. İçinde bulunduğunuz sektörün rekabet parametreleri, oyuncuların bu parametrelere göre durumu, “yarın” için varsayılan faktörler.
2. Rakiplerinizin stratejik profili nedir, hangi konulara yatırım yapıyorlar.
3. Şirketinizin stratejik profili, rekabete karşı hangi konularda yatırım yapıyorsunuz ve yapacaksınız.
Şimdi 2 ayrı örnek üzerinden gideceğiz bunlardan ilki meşhur “Southwest Airlines” örneği. Aşağıda bulunan strateji haritası bize Southwest Airlines şirketinin kendisini diğer havayolu firmalarına göre değil, aksine “otobüs firmalarını” hedefleyerek konumlandırmaya çalışmış olduğunu gösteriyor. (Diğer örneğimizi gelecek hafta inceleyeceğiz)
Bu harita üzerinde göreceğiniz gibi sektörün rekabet unsurları yatay eksen üzerinde, düşey eksende ise kim hangi konuda yatırım yapıyor veya öne çıkartmaya çalışıyor olduğunu izleyebilirsiniz. Bir rekabet parametresi için bu grafiğin düşey ekseninde ne kadar yüksekte iseniz o kadar fazla yatırım yapıyor ne kadar aşağıda iseniz o kadar önemsemiyorsunuz demektir. Grafiğimize göre Southwest Airlines “ücretsiz yemek” konusunda fazla bir şey yapmadığını görüyoruz. Grafikte yer alan noktaları birleştirince o firmanın “stratejik profilini” elde etmiş oluyoruz.
Şimdi Southwest Arlines’ın stratejik profilinde bulunan çok önemli 3 özelliğe – Odaklanma, Farklılık Yaratma ve Güçlü Slogan Sahibi Olma – bakalım. Eğer bir profil bunlara sahip değil ise hem sahibinin hem de potansiyel müşterilerinin kafasını karıştırmaktan başka bir işe yaramayacaktır.
Odaklanma : Her başarılı stratejinin bir odak noktası vardır, bu odak yukarıda gördüğünüz gibi bir harita üzerinde veya firmanın izlediği yoldan anlaşılıyor olması gerekir. Yukarıdaki harita Southwest firmasının 3 faktör üzerine odaklandığını açıkça göstermektedir, bunlar : “Samimi Servis”, “Toplam Ulaşım Hızı” ve “Sefer Sıklığı”‘ şeklindedir. Southwest sadece “iki nokta arasına” yoğunlaşmış ve bu iki nokta arasını kısaltmaya, otobüs seyahatine bir alternatif olmaya çalışmıştır. Bağlantılı seferlere ilgi duymaması bu yüzdendir. Otobüs şirketlerinin sağlamadığı, ancak zorda kalırlar ise sağlayabilecekleri konulara vurgu yapmamakta ama onların en zayıf oldukları “toplam ulaşım hızı” veya “iki nokta arası geçen süre” üzerine gitmiştir. Diğer yandan Southwest’in rakibi olan diğer havayolu şirketleri tercih ettikleri yatırım konularından ötürü Southwest ile fiyat konusunda rekabet yapayacak noktada bulunmaktadırlar.
Farklılık : Rakiplerinizin önüne “onların yaptıklarının daha iyisini yaparak” geçmeye çalıştığınızda söyleminizde farklılık olmaz. Rakibin pozisyonuna reaksiyon olarak geliştirilen bu tür bir stratejinin başarısı için uzun süre ve rakibin hata yapması gerekir.
Örneğin bir havayolu “soğuk yemek” veriyor ise siz de sıcak olanını vererek onun çok fazla önüne geçemezsiniz. Belki hem soğuk hem sıcak ve hem de kendinize özel bir lezzet keşfedebilirseniz bir şansınız olabilir …
Southwest firmasının çizdiği strateji haritasında rakipleri hemen hemen aynı noktalara yatırım yapmış ve söylemlerini bunların üzerine kurmuş … Daha geniş business-class koltuklar, daha iyi yemekler, bekleme salonunda ikram gibi … Eğer farklı olunacak ise bazı konulara çok önem vermek bazılarına ise hiç önem vermemek gerekiyor (Gönül ister ki hepsinde birden mükemmel olalım, ancak muhtemelen ya paramız yetmeyecek ya da fiyat beklenen değerin üzerine çıkacak). Farklı Olabilmek – Ayrı Düşebilmek için bazen hiç olmayan bir faktör yaratılıyor da olabilir, bazen bu yeni faktör sektörün bütün görünüşünü değiştirebilir. Southwest örneğinde “noktalararası sefer koyma” fikri sektörün “hub-and-spoke, merkez bağlantılı seferler” senaryosuna oldukça terstir.
Bugün de havayolu şirketlerinin çoğu Hub-and-Spoke şeklinde çalışmaktadır, örneğin aşağıda Anadolu Jet firmasının internette bulduğum sefer haritası bunun iyi bir örneğidir (bu haritanın güncel olanına Anadolu Jet’in web sitesinden ulaşmalısınız). Gördüğünüz gibi “Ankara” merkez kabul edilmiş ve bütün seferler Ankara ile diğer şehirlerimiz arasında planlanmıştır, bu ağ yapısına havayolu terminolojisinde hub-and-spoke deniliyor.
Southwest firması ise aşağıda şematik olarak gösterdiğim yolu izlemiştir. Gördüğünüz gibi bu strateji temelden farklı, menüye tatlı koy – çıkar gibi bir şey değil …
Şimdi gelelim iyi bir stratejik profilin 3 numaralı özelliği olan “Güçlü Slogan” konusuna. Eğer stratejiniz yaratıcı, farklı ise onu anlatan slogan da “Güçlü Slogan” olacaktır, eğer kurabildiğiniz slogan cümleleri güçlü değil ise muhtemelen “stratejik profiliniz” sizi başarıya götüremeyecektir (Pazar liderlerinin ve para gücü fazla olanların en doğru sloganı bulmaları gerekmeyebilir ancak rekabet yarışı zamanı çabuk harcar, bir bakmışsınız ki tam arkanızda birisi var ve artık para yetmeyecek …) . Southwest Airlines “Otobüs fiyatına uçağın hızı, ne zaman ihtiyacınız olursa” sloganını kullandığında rakipleri ne diyebilir … koltuk seçenekleri (1 saat idare ederiz), bekleme salonları (niçin bekliyoruz), merkez bağlantısı (niçin doğrudan gitmiyoruz), yüksek fiyat (param cebimde kalsın, gittiğim yerde harcarım) … Gördüğünüz gibi söylenecek pek bir şey yok (aslında tamamen yok değil, ancak ben şu anda diğer havayolları için çalışmıyorum).
İyi ve güçlü bir slogan stratejinizi anlaşılır bir biçimde müşteriye taşımalıdır, aynı zamanda da bu mesajın arkasında durulmalıdır. Örneğin Southwest “otobüs fiyatına uçağın hızı … ” dedikten sonra fiyatı yukarı itmeye yönelik kurnazlıklara sapar ise tüketicinin tepkisi oldukça farklı olabilir. Eğer güçlü bir slogan bulamıyor iseniz aman dikkat, muhtemelen stratejiniz de güçlü değildir, ya “fark bile edilmeyeceksiniz” ya da “rakipleriniz size sert ve kolay bir cevap verecek”.
Strateji haritanızı çizmeniz stratejik planlama sürecini tamamladığınız anlamına gelmez ama yönetimin “büyük resmi görmesi” , konuyu kavraması için iyi bir yöntemdir.
Gelecek hafta bu konuda ikinci bir örnek ile stratejik planlamanın görselleştirmesi için atılabilecek 4 adım üzerinde duracağım. Ne de olsa “ruh, bir resim olmadan düşünemez” …
Şimdi sizde önünüze boş bir kağıt alın ve sektörünüzün rekabet parametrelerini, rakiplerinizin hangi konulara yatırım yaptığını, sizin bunlara karşı ne durumda olduğunuzu çizmeye çalışın.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 15, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Yetkinlikler Kütüphanesi – 5 : Kriz Yönetimi
On Temmuz 17, 2010 in 6 Sigma
Kriz Yönetimi
Kriz nedir ? Organizasyonumuzu, şirketimizi tehdit eden ani bir olay gelişmesidir. Dolayısı ile bir olayın “kriz” olarak isimlendirilebilmesi için 3 şeyin bir araya gelmiş olması gerekir:
- Tehdit, şirketimizi, ortaklarımızı, genel çevreyi …
- Ani olması, şaşırtması, beklenmiyor olması
- Kısa süre içinde karar verilecek olması
Kriz ortamı doğduğunda klasik yönetim metodları veya alışılagelmiş çalışma kurgusu da sürdürülemez duruma düşebilir. Genellikle krizlerin iki yüzü vardır, ilki gerçek ikincisi ise algılanan şekli, krizi yönetecek olanlar her ikisi ile de mücadele etmesi gerekecektir.
Olayları kendisine, başkalarına ve çevreye en az hasar verecek şekilde yönetebilmek ve herkesin güvende olabileceği ortamı sağlayabilmek kriz yönetiminin veya yöneticisinin performans kriteridir.
Ne tür krizler olabilir
- Çevrede veya organizasyon içinde meydana gelen patlama, çökme, yangın gibi ani olaylar.
- Tabiat Ana tarafından yaratılan deprem, fırtına, sel, toprak kayması, kuraklık, volkan patlaması gibi olaylar ve yarattığı krizler. Örneğin Yalova Depremi. Elbette bazı doğal olayları sadece Tabiat Ana’ya bağlamak olmaz, örneğin “dere yatağına” veya “normalde bataklık, göl olması gereken bir yere” konut yapıp sonra da “su bastı, kim bize yardım edecek” durumunun Tabiat Ana ile tek ilişkisi onun hafızasıdır, Tabiat Ana’ya göre orada “dere” olması gerektiği için sadece bunu hatırlıyor … İşte işin bu kısmı “Risk Yönetimi” oluyor
- Teknolojinin sebep olduğu krizler, örneğin Meksika Körfezine Petrol Sızması (BP-2010). Bence “teknolojinin yarattığı” bir kriz olamaz, burada yer vermemin sebebi genelde böyle sınıflandırıldığı içindir. Gerçekte ise bunlar birer “insan hatası” ve genelde de insanların “daha fazla tüketme” arzusundan kaynaklanan olaylar.
- Saldırı veya terör olaylarının yaratabileceği krizler. Tabii bunlar sebep, kriz yöneticisi ortaya çıkan olayla uğraşmalı ancak bu noktada koordinasyon ve halka ilişki yeteneği ortaya çıkabilir.
- İşyerinde meydana gelebilecek toplu hareketler.
- Dedikodular, firmanın yaptığı iş veya ürünleri hakkında karalama kampanyaları veya müşterileri tarafından açılan davalar, anlaşmazlıklar. Bu tür olaylar geniş bir insan topluluğunu etkileyebileceği için medya ilişkileri, devlet kurumları ile olan ilişkiler ön plana çıkabilir.
Bir insanda bu yeteneğin olup olmadığını nasıl anlayacağız :
Değişik türde krizler için sahip olunması gereken nitelikler bir miktar farklılık gösterebilir ancak hızlı karar verebilme, insiyatif alma, güvenliği ön planda tutma, koordinasyon sağlayabilme, iyi haberleşme sağlayabilme gibi noktalar en temel olanlarıdır.
* Bu kişi bir acil durumda kiminle nasıl çalışacağını biliyor olmalı, güvenlik ve karşı tedbir alma konularında yeterince hızlı davranacağına inanıyor olmalıyız. Örneğin güvenlik prosedürlerini çok iyi bilen ancak hızlı karar veremeyen birisi asla yeterli değildir.
* Güvenlik ve çevrenin korunması hakkında bilgi sahibi olmalıdır
* Insiyatif alabilmelidir. Her acil durumda birisinin insiyatif alması gerekir, doğru insanın doğru aksiyonu üretebilmesi krizin çözümü için esastır. Örneğin trafik kazalarında sıkışan yolcuları o anda karga tulumba çıkartmaya çalışmak hatalı bir insiyatif durumudur.
* Yapılmakta olan işlerin, operasyonların, çalışma koşullarının içinde kriz sebebi olabilecek konulara karşı hassas ve uyarıcı olmalıdır. Krizleri önlemeye çalışmak “risk yönetimi” kapsamına girer ancak krizlerin nasıl oluşabileceğini hakkında fikirlerini paylaşmasına bir engel yoktur.
* Koordinasyon sağlayabilmelidir, bunu yaparken hem kendisinin hem de başkalarının güvenliğini sağlayabilmelidir. Bir yangın çıktığında ön saflara koşan bir kriz yönetici adayı yeterli bilgiye sahip değilse kendisine zarar verebilir, iyi bir yönetici adayını kaybetmemize sebep olabilir …
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 241, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
İsraf Nasıl Azaltılır : IBAN Numarası ve Banka Yazılımları
On Temmuz 17, 2010 in 6 Sigma
Bu IBAN numarası denilen şey biraz uzun, TRXX 1234 9876 5432 OOOO 1111 55 gibi bir şey oluyor. Problem ise normal yazılırken 4 hanede bir boşluk verilmesi ve dolayısı ile bilgisayar ortamında “32″ karakterlik yer kaplamasından ortaya çıkıyor. Şimdi olay şöyle oluyor :
1. Birisi birisinden IBAN numarasını istiyor, karşı taraf % 95 ihtimalle e-posta mesajı olarak yazıyor ve muhtemelen boşluklu ve 32 karakter (IBAN 26 karakter) geliyor …
2. Mesajı alan kişi bunu kopyalıyor ve banka ekranında bulunan sahaya yapıştırıyor … elbette tam yapışmıyor çünkü bankanın programcısı burasını 26 hane yapmış, IBAN ucundan kesiliyor …
3. Mesajı alan kişi şimdi arada bulunan boşlukları teker teker siliyor, geriye kalan haneleri de eli ile yazıyor.
Şimdi kaybedilen zamanı ve hata yapma ihtimalini bir düşünün. Eğer programcımız bu ihtimali düşünerek (nasıl düşünülmemiş olduğu da enteresan !) tedbir almış olsaydı herhalde 1 saniye sürecekti ama şimdi en azından 15 saniye sürüyor. 1 veya 15 saniye ne fark eder diyebilirsiniz … şimdi bir hesap yapalım.
Bir şirketin 300 cari hesabı bunların da ortalama 3 banka hesabı olsun toplam 900 eder, 900 saniye yerine 900*15 = 13 500 saniye harcanacak, bir bankanın böyle 10 000 hesabı olsa toplam 130 500 000 saniye eder diğer bir deyim ile 36 000 saat gibi bir şey, bence bu hesabın fazlası yok ama eksiği vardır … Diğer bir deyimle durumu özetleyelim. Basit bir program özelliği ile, belki programcının 1-2 saat harcaması ile toplum 36 000 saat ve bir yığın olası hatadan kurtulabilirdi … İşte israf böyle bir şey ve yok edilmesi hiç te zor değil.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 16, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
Yetkinlikler Kütüphanesi – 4 : Sonuca ve Başarıya Odaklı Olmak
On Temmuz 11, 2010 in 6 Sigma
Başarılı sonuç almaya çalışmak, bunun için yolu bulmak, yöntemleri uygulayabilmek bir insanın hem iş hem de özel hayatında onu ileriye taşıyabilecek bir kuvvettir. Kariyerinde ilerlemek isteyen herkesin bu konuda kendisini geliştirmesi gerekir.
Tutkulu ve enerjik, bir iş için iç veya dış standartları aşmayı öngören bir anlayış ile sonuç almaya çalışmak, sonuca ulaşmadan durmamak, çıkan engellerden yılmadan ileri devam etmek, sürekli gelişmeye inanarak başkalarını da bu doğrultuda motive etmek sonuca ve başarıya odaklı olmanın tarifi olabilir.
Şimdi daha iyi anlaşılsın diye bir de tersini tanımlayalım. Bu profili hemen tanıyacaksınız çünkü hepimizde biraz var:
Enerjisini bir çok işe yaymaya çalışan, hatalı öncelikler ile uğraşan, bu günün işini yarına erteleyen, geçmişten ders almayıp hep günü kurtarmaya çalışan, acil işi bir türlü bitmeyen, gelecek için bir şey yapmayan …
Sonuca odaklı olmanın dozu kaçarsa
Her şeye rağmen sonuç almaya çalışmak insanlar arası kuralları ve davranış etiklerini zorlayabilir. Eskiler ne demiş “azı karar çoğu zarar”.
Eğer bir yönetici iseniz her şeye rağmen yaklaşımı takım oyununu bozabilir, elemanlarınızı bir arada veya şirketinizde tutamayabilirsiniz. Eskiler bunun için de demişler ki “hırs soğuk yenmesi gereken bir yemektir”.
Bir süre sonra “ben merkezci” olma ihtimaliniz yükselebilir, ne yapılması gerektiği ile ne yapmanız gerektiği bir birine karışır. Mantığı zorlayan biçimde baskı veya eleştirilere kapanma ihtimali gerçekleşebilir. Bütün bunlar sizi geriye dönüşü zor bir yola sürükler, yolun sonu işinizin de sonu olabilir. Eskiler bunun için de bir şey söylemiştir herhalde …
Bu durumu engellemek için kendinize şunları sorabilirsiniz :
Acaba ben insanları kaybetmek pahasına sonuçların elde edilmesine çok mu fazla önem veriyorum ?
Hedefe başka bir yoldan gidebilmenin imkansız olduğunu niçin düşünüyorum, başka bir yol için isteksizmiyim mi acaba ?
Ben niçin başarıyı başkaları ile paylaşmak istemiyorum, dünyanın merkezi ben miyim ?
Kendinizi geliştirmek için ise şunları yapabilirsiniz :
- Ekibiniz ile hedefi, zaman ve aksiyon planını paylaşmalısınız
- İnsanların kritik konularda aradığı, başvurduğu insan olmaya çalışmalısınız
- Karşınıza çıkabilecek engelleri önceden tahmin etmeye ve olunca ne yapabileceğinizi düşünmeye çalışın (Bence en zoru budur, insan evladı her şeyi aşabileceğini varsaydığı için çoğu kez ön hazırlık yapmaz … bakın etrafınıza herkes “en iyi otomobil sürücüsü” değil mi … inanmıyorsanız sorun ondan iyisi var mı diye … o zaman niçin araba sürmeyi çalışsın ki …)
- İş konusunda kendinize yöneltilen okları “iş” olarak algılayın, hatalarınızdan öğrenin. Size yapılan eleştiri veya ufak çaplı saldırı operasyonlarından dersinizi alın ve devam edin. Eğer yapılan saldırı kişisel temelli bir şey ise de boşverin, siz devam edin … bir süre sonra dikiz aynanızda sadece boş bir yol göreceksiniz
- Neleri daha iyi yapmalısınız, nasıl daha iyi organize olabilirsiniz, performans kriterlerini ve hatta söylenmemiş olabilecek performans kriterlerini anlamaya çalışın. Çözülecek problemi sadece çözmekle kalmayın, onu nasıl bir başkasının uzun süre aşamayacağı bir noktaya taşıyabileceğinizi de düşünün.
Peki biz nasıl anlayacağız birisinin böyle olup olmadığını :
* Fırsatları görüyor ve onlar için harekete geçiyor mu ? Yoksa sadece dudak tiryakiliği yaparak “olsa”, “yapılsa” gibi zeki yorumlar mı yapıyor.
* Kendisi ve ekibi için performans standartlarını yüksek tutuyor ve onlara ulaşmanın kendisinin ve ekibinin sorumluluğu olduğunu ifade ediyor mu ?
* Zor hedefler için yeni yol ve yöntemler bulmaya çalışıyor, bu konuda ısrarcı davranıyor mu ? Bunun tersi fazla bir şey yapmadan beklemek ve etraftakilerin hedefi unutmalarını ummaktır.,
* Yaptığı işte pozitif, başarı için samimi olarak yardımcı olmak isteyen ve aynı zamanda başkalarının da ulaşmak durumunda olduğu hedef için onlara istekli bir biçimde yardımcı olmak istiyor mu ? Bunun tersi benim çok işim var arkadaşlar, elimizi sizin işe süremem zaten beni de ilgilendirmez …
* Başkalarını fikir ve önerilerini açıklamaları için motive ediyor mu ?
* Başkalarınında performansını yükseltmek için çalışıyor mu yoksa sadece kendisini öne çıkartmaya mı çalışıyor ?
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 624, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Ruh, bir resim olmadan düşünemez … Aristoteles (Aristo)
On Temmuz 11, 2010 in 6 Sigma
“The soul never thinks without an image – Ruh bir resim, bir görüntü olmadan düşünemez”. Bu cümle Aristo’ya ait; farklı çeviriler olabilir, bu yüzden ingilizcesi ile birlikte kullanıyorum. Aristo’nun söylemek istediği şey belli, bu günün pazarlama kitaplarında “bir resim binlerce sözcüğe bedeldir” sözünün de kaynağını bu sayede bulduk galiba.
Şimdi gelelim niye bu konudan bahsettiğime …
Konu şirketlerin stratejik planlaması ile ilgili. Söz konusu “şirketin stratejik planlaması” olduğunda masanın üzerine yığınlarca döküman, dosya geliyor olabilir. Bu kadar karmaşanın içinden ise stratejik planlama elbette çıkmaz, bir miktar uzaktan, geniş açı ile bakabilmek gerekir stratejik planlama için.
Şirketiniz küçük veya büyük, şu anda sıkıcı günlük dertler ile uğraşıyor olun olmayın bu iş önemli, stratejik planlama sadece büyüklerin işi değil, büyümek isteyen herkesin ilgilenmesi gereken bir konu bence. Eğer şu anda bana ne bunlardan, az sonra ödemeyi nasıl yapacağım veya kapıdan bu siparişler bugün nasıl çıkacak diye düşünüyorum diye söyleniyor iseniz … Bu bir sonuç, daha önce yapmadığınız veya hatalı yaptığınız stratejinizin bir sonucu …
Temiz bir stratejik vizyon için “büyük resmi” görebilmelisiniz. Mesela alın şimdi karşınıza bir dünya haritası ve İstanbul – Venezuela arasında bir teknenin izleyeceği yolu çıkartın, bir miktar hata yapacaksınız (ticaret rüzgarlarının enlem aralığını bilmiyor iseniz) ama yolu mutlaka çizebileceksiniz, şimdi yolu biliyorsunuz. Bir de şu başınıza hiç geldi mi, özel işaretleri olmayan düz bir şehirdesiniz ve bir anda yön kaybına uğradığınız (özellikle metrodan çıkınca), aklınızda şehrin haritası yok, özel bir nirengi noktası yok … İşte bu yüzden “büyük resim” önemli.
Klasik veya geleneksel stratejik planlama süreci zaten problemin ne olduğunu da açıklıyor. Şirketin farklı bölümlerinin hazırladığı raporlar (bunlar çoğu kez anlaşamayan bölümlerdir), sektör ve rekabetin uzun anlatıldığı kısımlar (6 kör adamın fil tarifi gibi bir şey), sonra pazar payının nasıl arttırılacağı, maliyetlerin nasıl azaltılacağı, yeni pazarların nasıl zapt edileceği ve hedefler, iş listeleri, “yapmak gerekir” cümleleri … bütçeler, tablolar … Gerçekten yöneticilik, yönetim kurulu üyeliği zor bir iş, bu kalabalığın içinde boğulmamak için iyi yüzme bilmeli, nefesinizi tutarken beyinsel faaliyetlerinizi korumalısınız. Çünkü bu fırtınanın içinden sağ salim çıkmalı ve doğru kararları verebilecek enerjinizi korumuş olmalısınız.
Bilinen bir şey var : Çok az stratejik plan hayata geçiyor.
Yöneticiler bulanıklığın içinde yönlerini bulamıyor ve paralize oluyorlar, çünkü görüntü bu, birilerinin camları silmesi, onları çekip çıkarması gerekiyor. Tıpkı tekne Atlantik okyanusunda, haritası ve pusulası yok, Venezule yerine Florida rotasında mutlu mutlu ilerliyor … Siz ise tepeden bakabildiğiniz için bunu görüyorsunuz ve dümeni bir miktar iskele yap sonra düzelt diyorsunuz … tekne şimdi Venezuela rotasına girdi. İşte durum bu, sizin bulunduğunuz noktadan bakınca her şey net ama tekneden bakınca her taraf su ve boşluk …
Ama şirketinizde böyle olmak zorunda değil. Büyük resmi ortaya çıkartabileceğiniz teknikleri izlemeniz mümkün.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 18, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Yetkinlikler Kütüphanesi : Profesyonel Olma, Profesyonellik
On Temmuz 03, 2010 in 6 Sigma
Profesyonel Olma, Profesyonellik
Profesyonellik denilen kelime veya kavramı ben bir türlü anlayama mışımdır. Örneğin TV dizilerinde bir iş adamı diğerini “bence” kandırıyor … ama bu davranış profesyonel olmak şeklinde değerlendiriliyor veya biri öyle bir noktada işinden istifa ediyor ki her şey berbat oluyor … niye, çünkü “tam o sırada” çok iyi başka bir teklif almış oluyor (nasıl bu tam o sırada oluyor bilinmez !). Bu davranışta toplumda “profesyonel olmak” şeklinde yorumlanıyor. Ancak benim şimdiye kadar anlamamış olmam sonucu değiştirmez, onun için literatüre baktım ve tanım şöyle :
“Konuşmasının, seçtiği kelimelerin, davranışının, görünüşünün ve genel durumunun başkaları üzerinde yapacağı etkiyi dikkatlice düşünen ve karşısında ki insanlar üzerinde istediği etkiyi yaratacak biçimde davranan kişi veya bu şekilde davranmak.”
İlk bakışta samimiyetsiz gibi görünen bu tanımlama tam da böyle değil. Neticede bütün liderler bu yeteneklerin bir kısmına sahip ve başarılı uygulayıcılardır, liderlik olmasa bugün için var olan toplumsal düzen olmazdı (başka bir şey olurdu, daha mı iyi olurdu acaba …). “Profesyonellik” iş hayatında çok aranan bir yetkinlik, çünkü iş yapma düzenimizin üzerinde durduğu kurgu ve kurallar bu tür değerler ile donatılmış durumda.
Şimdi gelelim “profesyonel” olanı nasıl anlayabileceğimize …
* Birinci madde dış görünüşe gösterilen özen ve temizlik, bunun koşullara ve ortama uygun ve yakışır olması.
* Başkaları tarafından nasıl algılanacağını anlıyor olmak. Örneğin herkesin takım elbise ile katıldığı bir toplantıda “ne var bu delikli kot pantalonda, en iyi marka, bunlar anlamıyor” şeklinde savunma yapmanın bir anlamı yoktur. Anlaması gereken onlar değildir.
* Başkaları üzerinde “pozitif etki” yaratacak olan davranışları önceden hesaplayabilmek ve buna uygun davranmak. Bu maddeyi biraz “rol yapma” gibi düşünebilirsiniz ancak hayat sadece siyah ve beyaz değil. Karşınızdaki kişiye çok kötü bir olayı “pozitif” sonuç alacak şekilde aktarmanın bir yolunu bulmalısınız diye düşünmelisiniz. Yoksa iş “Negatif” olmak, “Kötü” olmak ise bu zaten en kolay şeydir.
* İnsanlar ile göz temasından kaçınmaz, isimleri ile hitap eder, arkadaşlık oluşturmak ister. “Profesyonel” işini bilen kişi olduğuna göre insanlar ile iş yapabilmenin yollarını izlemek zorunda olan kişidir aynı zamanda.
* Beraber çalıştığı kişilerin haklarını korur, iş saatleri içinde “kişisel telefon”, “izin alma”, “başkalarına iş yükleme” gibi faaliyetlerden sakınır. İş ortamının huzurlu olması için çaba harcar.
* Bir profesyonel yaptığı işi sever. Yaptığı iş hayalinde olan iş olmayabilir ancak o noktada o işi yapmak üzere ona güvenilmiştir, mızmızlanmak profesyonel bir kişinin davranışları arasında olmamalıdır. Eğer yapmayacak, aksatacak ise o işi bırakmak da profesyonel bir davranıştır.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 1071, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Yeni bir diziye başladım, ismi yetkinlikler kütüphanesi
On Temmuz 03, 2010 in 6 Sigma
Performans yönetiminde, görevlendirme yaparken, bir işe bir kişiyi seçerken, onun kariyerine yön verirken veya kişinin kendisini değerlendirebilmesi için sosyal hayatımızın tanımladığı anahtar kavramlar var. Bu dizi içinde hem bu anahtar kavramları, yetkinlikleri, nasıl anlaşılabileceği gibi konulara değineceğim.
Bir kişinin kendisini değerlendirirken objektif olamaması normal ancak bu hatadan ne kadar fazla sıyrılabilirse kendisi için o kadar iyi tercihleri yapabileceğine inanıyorum. Bu kütüphaneyi insan kaynakları bölümleri için değil çalışan kişiler için, onların kendilerine nasıl bakıldığını daha iyi anlayabilmeleri için hazırlamaya karar verdim.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 28, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Yetkinlikler Kütüphanesi : Adaptasyon, Uyum Sağlayabilme
On Temmuz 03, 2010 in 6 Sigma
Adaptasyon, Uyum Sağlayabilme
Adaptasyon, çevre ve koşulların değişmesine ayak uydurabilmek veya bir canlının bir hedefi gerçekleştirebilmek için davranış ve metodlarını değiştirebilmesi olarak tanımlanabilir. Uyum sağlayabilen canlılar her durumda değişikliğe karşı “pozitif” bir karşılık vermekte, yeni yol ve yöntemlerin öğrenilmesine “istekli” davranmaktadır. Diğer türlü zaten adapte olamazlar.
Biraz aklınızı zorlarsanız bu kavramın “survival of the fittest” veya “doğal seleksiyon” tanımları ile benzerliğini görebilirsiniz. Bu tanımlara göre de hayatına devam eden türlerin en güçlü olanlar değil ortama en iyi adapte olanlar olduğunu kabul edebilirsiniz.
Her ne kadar şirketlerin 35 m2 içinde yaptıkları değerlendirmeleri etkilemeyecek bile olsa dikkatinizi çekmek istediğim bir konu var. Uyum sağlamak, adapte olabilmek her zaman iyi bir şey mi ?
Eğer herkes şartlara uyum sağlar ise şartları kim değiştirecek ? Neyse onu da insan kaynakları uzmanları hangi göreve hangi yetkinlik gerekli aşamasında düşünsünler …
Bir insanın adapte olabilme isteğininin olup olmadığını nasıl anlayabiliriz şimdi bu ip uçlarına bakalım.
* Değişikliklerin niçin çalışmayacağını değil “nasıl çalışacağını” araştırır, yöntem geliştirmek için pozitif çaba gösterir.
* Değişikliklere hızlı tepki gösterir ve uyum sağlamaya çalışır.
* Etkinliği arttırabilmek için pozitif önerilerde bulunur, çevresini uyum çalışmasının içine çekmeye çalışır
* Yeni metodları öğrenmeye isteklidir, bir köşeye çekilip nasıl başarısız olunacağını değil yenilikleri nasıl hayata geçirebileceğini düşünür.
* Taktik veya stratejisini değişen duruma göre gözden geçirir, gerekirse değiştirir.
* Eleştiri veya geri beslemeyi kendisini yeniden düzenlemek için kullanabilir.
* İş temposunda olan değişikliklere uyum sağlar, ekip arkadaşlarına karşı adildir, üzerine düşen yükten kaçmaz. (Bu durum bir çalışanın hoşuna gitmiyor veya buna uyum sağlamak istemiyor olabilir, her şeye uyumlu olacağız diye bir konu elbette yoktur ancak adil olmak, kaytarmamak gerekir)
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 34, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
6 Kör Adam, Bir Fil ve ERP
On Haziran 26, 2010 in 6 Sigma
6 kör adam ile fil hikayesini bilir misiniz. Hani her biri filin neresini tutmuş ise fili o şekilde tarif etmiş, işte o hikaye.
Bu hikaye bir çok kültürde var ve genellikle gerçeğin bakıldığı yere göre değiştiğini, boşu boşuna kavga etmeye gerek olmadığını, değişik fikirlere tolerans gösterilmesi gerektiğini, herkesin haklı olabileceğini açıklamak üzere anlatılır.
Günümüzde ise aç gözünü de gerçeği gör, duyularının sadece bir kısmını kullanacağına hepsini kullan şeklinde yorumlandığına çok sayıda şahit oldum.
Aradan geçen zaman hikayeden alınması gereken dersi bile değiştirmiş.
Bu körleri ERP neye benzer diye görevlendirsek ne derlerdi acaba …
… Muhasebe programı gibi bir şey
… Stok programını andırıyor
… Bordro hesaplayacakmış gibi duruyor
… Bu planlama yapacakmış gibi duruyor
… Siparişleri buna yazabiliriz
… Internetten satış yapar bu
Açın gözlerinizi şimdi, ne görüyorsunuz (Bu sorum bir ERP yazılımı kullanmakta olanlar için)
Bir Voltran mı yoksa Bremen mızıkacılarını mı
…
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 902, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Şirketiniz hedefi için ne yapıyor ?
On Haziran 26, 2010 in 6 Sigma
Günümüzün şirketleri hedeflerine ulaşabilmek için, şirketin sahip olduğu düşünülen değerleri, vizyonu bir dümen gibi kullanarak çalışanlarını bu belirsizlik ortamında yönlendirmeye çalışmalıdırlar. Fakat şirket gerçekten “o” değerlere sahip midir ! Eğer sahip değil ise dümen komut dinler mi ?
Tekne kullananlar çok iyi bilir, dümen suyun içinde değil ise tekne dümen dinlemez, dalgalar ve rüzgar nereye götürür ise oraya gider. Bir teknenin dümeni iki durumda suyun içinde olmaz ?
1. Dalgalı deniz teknenin arkasını zaman zaman suyun dışında bırakmaktadır.
2. Dümen düşmüştür.
Örneğin duvarlarında “biz müşteriye değer veririz”, “müşteri odaklıyız” gibi afişleri, son derece kibar teknisyenleri olan bir otomobil servisi olsun. Bu servise ne zaman gitseniz arabanız söylendiği saatten çok sonra teslim ediliyor veya her seferinde faturanızda fazlalıklar oluşuyor ise “servisin kendisi için biçtiği değerler” gerçekçi sayılamaz.
Şirket, ifade ettiği değerlere uyumlu bir strateji izlemelidir. Örneğin teknolojik ürünler geliştirerek ilerlemeyi hedefleyen, teknoloji ile müşterilerinin hayatını kolaylaştıracağını söyleyen bir şirket “yol lokantası zinciri” açmaya başlar ise söylediği ile yaptığı tutarlı olmayacaktır.
Çalışanlar, okuduklarına, duyduklarına değil gördüklerine inanırlar. Şirketin hedefleri ve vizyonu şirketin her noktasında örnek alınacak kişiler tarafından benimsenmeli, her karar bu değerler ışığında veriliyor olmalıdır. Aksi halde kılavuz ve karga ilişkisi çalışmaya başlayabilir, tabii önce taraflardan biri diğerini yerinden etmez ise …
Şirketiniz sahip olmak istediği değerleri hayata geçirmek istiyor ise izlemesi gereken yol onları “uygulamaktır”. Bunun da yolu uygulayıcılardan geçer, eğer yönetimden aşağı doğru uygulayıcılar işlerini yapabilirler ise sahip olunmak istediğiniz değerler şirketinizin birer bayrağı olacaktır.
Not : Uygulamak, sadece uygula komutu verilince olmaz.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 25, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Bir öğrencinin ne zaman öğretmene ihtiyacı kalmaz
On Haziran 19, 2010 in 6 Sigma
Bir öğrencinin 3 durumda öğretmene ihtiyacı kalmazmış :
1. Öğrenci bütün öğretmenlerin önüne geçmiştir
2. Öğrenci ölmüştür
3. Öğrenci öğrendiğini sandığı şeyin içinde kendi kendisini hırpalamaktadır
Yıllar önce oğluma araba kullanmayı öğretiyordum, dura kalka gidiyor beni de kızdırıyordu. Niçin arabayı kaldıramıyorsun diyordum, sonra birden aklıma ne yapması gerektiğini söylemediğim geldi (normal bir şey ben sürücü öğretmeni değilim) ve debriyajı hissetmesini ayağını bir noktaya kadar getirip orada durmasını - ayağını yukarı kaldırmaya devam etmemesini, bir kavrama noktası olduğunu ve hissederek bulacağını söyledim … şimdi şehir içinde benden iyi araba kullanıyor … sıra geldi uzun yol kurallarına.
Ortalıkta etten kemikten bir öğretmen yok ise bu işi “hayat” üstlenir ve öğrenci “hayat mektebinden mezun olur”, tabi olabilirse. Şirketlerin iyileştirme projeleri, ERP çalışmaları da böyledir, bazen bir öğretmen bazen ise hayat mektebi devreye girer.
Benim bugüne kadar yaşadıklarım 1 nolu seçeneğin gerçekleşme ihtimalini % 5-10 olduğunu söylüyor. Bu oranın çok düşük olması olayın imkansızlığından değil ancak şirketlerin hem insan yetiştirme hem de elinde tutma becerilerinin düşük olmasına bağlıyorum.
2 numaralı seçeneğin son 15 yıl içinde % 40 civarı olduğunu söyleyebilirim, diğer bir deyimle 100 şirketin 40′ı bugün yok, çeşitli sebepler ile pazarda yerlerini başkaları almış. Bence bunun temel nedeni bu şirketlerin sahipleri şirketlerini ölümsüz zannediyorlardı, diğer bir deyim ile kendileri ile şirketi soyutlamışlardı, “şirketleri bu zorluğu da aşar” diye düşünüyorlardı. Halbuki zorlukları insanlar aşar, şirketler değil !. Eğer bu istatistiğin ne kadar doğru veya yanlış olduğunu denemek istiyor iseniz 15 yıl beklemeniz gerekmez, rasgele 100 şirket seçin ve kuruluş yıllarına bakın, bakalım kaş tanesi 15-20 yaşın üstünde çıkacak …
3 numaralı seçenek % 50 civarında. Şirketler bir iyileştirme projesi veya ERP çalışması ile ilk karşılaştıklarında çoğunlukla “ne var bunda biz bunu biliyoruz, arkadaşlar bunu hemen yapabiliriz değil mi … haydi haftaya bitirelim” şeklinde bir yaklaşımda bulunabilirler. Tıpkı 20 yaşında herşeyi bildiğiniz, 30 -35 arası ise babanızın hakkını geri vermeye başladığınız gibi. Bu yanılgı, konunun gerçekten konuşulduğunda basit olmasından kaynaklanıyor. Ancak insanların kurguladığı iş hayatı ve şirket düzeni içinde dikkat edilmesi gereken bir dizi ayrıntı var, işte ilk bakışta görülmeyen bu ayrıntılar yolda sizi sarsmaya, direksiyonu bir o tarafa bir bu tarafa çevirmenize neden olur, arabanın içinde bulunan yolcular sonunda perişan olarak arabadan inip eskisi gibi yürümeye karar verirler.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 664, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Depolarınızda ne kadar “para” depoluyorsunuz, stok yönetiminiz ne alemde ?
On Haziran 13, 2010 in Kategorilenmemiş
“paranızı malzeme veya ürün stoğuna dönüştürmeniz kolaydır, zor olan onu tekrar paraya çevirmektir“
Hemen hemen bütün sanayi şirketlerinde “Stok Yönetimi” lojistik sistemin belkemiğidir. Buna rağmen acaba kaç şirket bu değerli kaynağı gerektiği gibi yönetmektedir ?
Pek fazla olmadığı kanısındayım.
Halbuki envanterin etkin yönetimi şirketinizin çok ihtiyacını duyduğu nakit kaynağı sağlayabilir. Örneğin 5 M TL ortalama envantere sahip bir şirket daha etkin bir yönetimle 4 M TL seviyesine inebilir. Dikkat ederseniz ele geçen 1 M TL için faiz vermediğiniz gibi belki de banka kredisi ile finanse edilen stoklarınız azalacağı için daha az faiz ödeyeceksiniz (etkin bir envanter yönetimi ile envanterin %20 azaltılması mümkün olan bir hedeftir).
Durumunuzu ölçmeniz çok zor değildir, örneğin şirketinizin stok seviyesinin fazla mı yoksa az mı olduğuna stok devir hızınızı sektörünüz veya rakipleriniz ile kıyaslayarak karar verebilirsiniz. Diğer bir yaklaşım ise stoklarınızın “yaşını” gözden geçirmenizdir, yaşlı stokları mercek altına almalısınız.
Stok Yönetiminin diğer bir önemi de ERP, MRP-II, TQM gibi projelere girişildiğinde ortaya çıkar. Çünkü alt yapınız ne kadar kuvvetli ise o kadar çabuk ve başarılı sonuçlar elde edersiniz.
Bir çoğunun yıllardır ihmal ettiği “Stok Yönetimi”, artan rekabet ve azalan enflasyon oranı ile önümüzdeki dönemde şirketlerimizin kullanabileceği çok önemli bir enstrüman haline gelmiştir.
Bu enstrümanı iyi kullanıp, “stok devir hızını” arttıranlar dünya ile çok daha kolay rekabet edebilecek, hatta rakiplerinin önüne geçeceklerdir.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 519, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
Kurumsallaşma ve ERP
On Haziran 13, 2010 in 6 Sigma
ERP nedir, Kurumsallaşma nedir
ERP (Enterprise Resource Planning – Kurumsal Kaynak Planlaması) kısaltmasındaki en önemli harf “E” harfidir. ERP’nin en önemli özelliği, firmanın bütün departman ve fonksiyonlarını tek bilgi sistemi içinde birleştirmeye çalışmasıdır. Bu entegrasyon yaklaşımı olağanüstü tasarruflar sağlamasının yanında çalışma hızını da arttırır. Diğer yandan bölümler arası entegrasyon işletme içinde dolaşan bilginin kalitesini de yükseltir. Zaten bilgi kalitesiz olduğunda sürecin içinde bulunan insanlar lunaparkta korku tünelinde gibi hissederler, önce korkarlar ama sonra bütün olanlaarın yalan olduğuna alışırlar, işte bu nokta kişi veya bölümlerin kendi sistemlerini geliştirmeye başladıkları noktadır ve ERP sisteminizden bir fayda ummak istiyorsanız ışıkları yakıp hayaletleri kaçırmalısınız.
Kurumsal olmak hakkında internet üzerinde bir araştırma yaptığınızda komik, yanıltıcı, eleştirel bir çok yazıya rastlayabilirsiniz. Bence ”kurumsallık” bir firmanın sürdürülebilir yönetim ortamı içinde hem dış hem de iç ilişkilerinde operasyonel mükemmellik seviyesi olarak tanımlanabilir. Aile şirketleri de kurumsal olabilir, kime ait olduğu belli olmayan şirketlerde son derece az kurumsal davranabilir.
ERP’den beklenmesi gerekenin, firmaların operasyonel mükemmellik çalışmasına olumlu katkıda bulunması, onların iç ve dış ilişkilerini doğru bilgi ile düzenlemesi, hızlandırmasıdır. İşte bu nedenle bizce ERP çalışması ile kurumsallaşma çalışması iç içe yürütülmesi gerekir, önce biri sonra diğeri şeklinde gerçekleştirmeye çalışmak gereksiz zaman kaybıdır.
ERP şirketinizin performansını arttırır, kurumsal davranış biçimini geliştirir
ERP bir entegrasyon yaklaşımıdır. Peki niçin entegre etmeye, farklı çalışmaları veya bilgi kümelerini bir biri ile konuşturmaya çalışıyoruz ?
Bunun cevabı tekrarlardan kurtulmak, dolayısı ile tekrarların yaratacağı hatalardan arınmak, zaman kazanmak ve doğru kararları daha hızlı verebilmek için.
Örneğin sipariş girişi esnasında depo mevcudu – üretilmekte olanlar – müşteriye ait finansal bilgiler bir arada göründüğünde satış bölümünün müşteriye vereceği hizmet hem daha hızlı hem daha kaliteli olacaktır. Hizmet daha kaliteli olurken çalışanların görev tanımları da değişmektedir. Böyle bir sistemde satış temsilcisinin tek görevi siparişi bir kağıda yazmak değil, siparişi tümüyle değerlendirmektir.
Çalışma biçiminiz, ERP entegrasyonu derinleştikçe değişecek, beraberinde firmanızın işleyişi standartlaşacak, denetimi ve izlenmesi kolaylaşacak, iş yükü tüm şirket üzerine dağılacağı için bireysel kurtarıcılar yerine takım oyunu ortaya çıkacaktır. İşte size özlenen,yönetilebilir kurumsal firma profili …
Ancak entegrasyonu sağlamak söylendiği kadar kolay gerçekleşmez, sistem içinde yer alan herkesin doğru zamanda doğru bilgiyi aktarması başlangıçta pek mümkün olmaz; bu noktada ERP sisteminin en iyi yanlarından biri size yardımcı olacaktır.
ERP, şirketinizi şeffaflaştırır, bu sayede aksilikler çok çabuk ortaya çıkar ve üzerinden fazla zaman geçmeden düzeltilmesi sağlanmış olur. Hatasından ders alıp onu hızlı düzeltmek işini iyi yapmak isteyen bir kurumdan beklenmesi gereken değil midir.
ERP projesi ne kadar sürer
ERP projesi ile operasyonel mükemmellik çalışması iç içe olduğu için aslında hiç bitmez, ancak giriş ve yaygınlaştırma bölümlerini bir takvime bağlayabilirsiniz. Gelişme bölümü ise iş hayatınız boyunca devam edecektir.
Giriş ve yaygınlaştırma aşamaları yapılacak işin büyüklüğüne, kadronuzun zenginliğine ve bu işe ayıracağınız süreye göre değişir. Bir fikir vermek gerekir ise 15-30 kullanıcılı bir projenin giriş kısmının 1-3 ay, yaygınlaştırma adımının da bir 3 ay daha sürmesi normaldir.
Yapılacak işi tarif edemediğiniz durumda ise süre tamamen belirsizleşir. Bu nedenle çalışma sisteminizi basitleştirip hedefinizi netleştirerek ERP çalışmasını yürütmelisiniz. Ancak işler genellikle böyle yapılmaz, eline güçlü bir yazılım geçiren şirket daha karmaşık iş süreçleri tarif etmeye veya en kötüsü edememeye başlayabilir, açıkların yazılım veya yazılımcılar tarafından kapatılabileceği düşünülür daha doğrusu buna inanılmak istenir. Yol uzar, ilgi dağılır, bir süre sonra nerede yürüdüğünüzü bile hatırlamaz hale gelirsiniz. Süreç analizi … sipariş geliyor – iş emri açıyoruz – sevkiyat – fatura şeklinde yapıldığında bir birinden farklı şirket mi var !. Süreç analizi ve süreç basitleştirme başlangıçta düşünülse de bir an önce başlama heyecanı içinde çoğunlukla unutulur … ama siz unutmasanız iyi olur.
Zaten önemli olan ERP projenizin ne kadar süreceği değildir, çünkü ERP uygulaması firmanızın iyileştirme çalışmalarının bir parçası olmalıdır ve iyileştirme çalışmaları hiç bitmez. Asıl önemlisi bu çalışmayı niçin yaptığınızı iyi anlamanız, hedefe odaklanmanız ve işinizi geliştirmenizdir.
Unutmayın, sizden sonraki nesiller sizden doğru dürüst çalışan, kurumsal bir şirket beklemektedir.
Nereden başlamalı
Düzgün çalışan, sürdürülebilir yönetime sahip şirket olabilmek için nereden başlamalı ?
Bu sorunun cevabı çok belli ama hiç kimse başkalarının cevabı ile işe başlamamalı, kendi cevabını kendisi bulmalı. Ancak bu sorunuzun cevabını bulmanıza çok katkıda bulunacak bir senaryomuz var.
Diyelim ki size piyangodan iyi bir para çıktı. Bununla bir şirket satın almak için danışman şirket ile görüştünüz ve kendinize ait bir şirket olduğunu onlara söylemediniz. Bir süre sonra sizin şirketinizi size satmak istediler (çünkü size ait olduğunu bilmiyorlar), şimdi fiyatı düşürmek için bulacağınız bütün gerekçeleri yok ederek işinize başlayabilirsiniz.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 36, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
OEE Master El Kitabı
On Haziran 05, 2010 in 6 Sigma
OEE – Overall Equipment Effectiveness konusunu öğrenerek kariyerinize çok önemli bir ARTI ekleyebilirsiniz
Toplam Sayfa Sayısı : 50, Format : E-Kitap (PDF Formatında)
Yazar : Cengiz Pak , Fiyat : 18.95 USD
Bu kitabı şimdi bilgisayarınıza indirebilmek için :
.
OEE yöntemi üretim yapanların kaynaklarını daha verimli kullanmaları için temel bir yol göstericidir.
Verimlilik, planlama ve iyileştirme gibi konular genellikle çok konuşulur ama az uygulanır. Bunun temel sebeplerinden biri de yöntemleri ve uygulamasını iyi bilen insan sayısının az olmasıdır. Ülkemizde kurulu kapasitelerin etkinliği %50-60 aralığındadır, bunu farklı ölçüp kapasite kullanım oranımız % 80 demek şirkete para kazandırmaz (bir şirketin OEE değerleri % 85 olduğunda dünya klasında kabul edilir) sadece iyileştirme fırsatlarını yok eder.
OEE konusunda ne kadar çok insan bilgi ve tecrübe sahibi olursa ülkemizin kaynakları o kadar daha verimli kullanılacaktır. Şirket ölçeğinde başlayan verimlilik artışı giderek sektörün ve ülkenin rekabet gücünü yukarı doğru itecektir. OEE Master El Kitabı konuya ilgi duyan bir kişinin kendisinin okuyarak bir şirketin sistemini kurabilmesi, OEE konusunda akıl karıştırıcı soruları sistematik ve hatasız olarak cevaplayabilmesi için hazırlanmıştır.
Bu el kitabı içinde OEE yönteminin nasıl çalıştığından bir işletmede nasıl uygulamaya alınabileceğine kadar bütün konular ele alınmıştır.
OEE Master Kitabı Kimler İçin
OEE Master El Kitabı üretim yapan bir şirkette planlama, üretim, verimlilik, mühendislik, ar-ge gibi alanlarda çalışan veya çalışmayı planlayan kişiler içindir.
OEE Master Kitabının İçeriği
- OEE Nedir ?
- OEE Nasıl Hesaplanıyor ?
- 6 büyük kayıp ve OEE
- OEE Analizinin Elemanları
- OEE Formülünün Kaynağı
Eylemlerin OEE için Nasıl Sınıflandırılmalı ?
- Hazır Bulunma ile ilgili tanımlar
- –> Üretim Eylemleri
- –> Arıza Duruşları
- –> Boş Bekleme
- –> Hat Bekleme
- –> Planlanmamış Olaylar
- –> Normal Çalışma Zamanı Dışı Olaylar
- Örneklerle Çalışma Performansı Nedir, Nasıl Hesaplanır
- Kalite Performası Nedir, Nasıl Hesaplanır
Sorular / Cevaplar
– Dünya klasında olabilmek için OEE değeri ne olmalı ?
– İyileştirme fırsatları niçin çoğu zaman göz ardı ediliyor ?
– OEE nasıl hatalı olarak değerlendirilebilir ?
– OEE hesaplama dönemi ne olmalıdır ?
– Bir vardiya veya dönem içinde farklı ürünler işlenince Çalışma Performansı nasıl hesaplanır ?
– Mola vermek kanuni bir hak olduğuna göre niçin OEE hesaplamasına dahil ediliyor ?
– Bir vardiya için OEE nasıl hesaplanır ?
– Eğer hammadde veya operatör yokluğundan beklerken temizliğe başlarsak bu olayı nasıl kayıtlara geçireceğiz ?
– Temizlik ve bakım makinaların iyi çalışması için gerekli eylemler, OEE hesabına niçin dahil ediliyorlar ?
– Koruyucu Bakım çalışmasının üretim operatörü ile ilgisi yok, niçin OEE hesabının bir parçası ?
– Duruş analizi için çok sayıda ve detaylı sebep listesi yapmak daha mı iyi olur ?
– Üretim esnasında kısa duruşlar oluyor, bunları nasıl işlenmeli ?
– Bir iş merkezinin bir vardiya içinde birden fazla ürünü işlediği durumda OEE hesaplama örneği
– Grup halinde çalışan bir dizi makina veya farklı hızlara sahip makinaların oluşturduğu hücre üretimi olduğunda ideal çevrim süresi ne olmalıdır (çalışma performansı nasıl hesaplanmalıdır) ?
– Bütün bir tesisin OEE değeri hesaplanabilir mi, nasıl hesaplanır ?
– Bir makinanın ideal çevrim süresi nasıl tespit edilir ?
– Yeniden işlem gören parçalar OEE hesaplamasında Sağlam mı sayılacak yoksa Hurda mı sayılacak ?
– Yeniden işlem gören parçalar için OEE hesaplaması nasıl yapılmalıdır ?
– Eğer bir iş istasyonu / işlem planlı bir mola boyunca çalışmaya devam ederse “bu mola” OEE hesaplamasında nasıl değerlendirilecek ?
– OEE operatörlerin etkinliğini de ölçebilir mi ?
– Bir İş Emri için OEE nasıl hesaplanır ?
OEE değerleri nasıl geliştirilir, hangi yöntemler kullanılabilir ?
– 5 Niçin Analizi (5 Why) Nedir, Nasıl Uygulanır ?
– Otonom Bakım Nedir, Nasıl Uygulanır ?
– Ekipman ve Proses İyileştirmek İçin Odaklanma Nedir ?
– Çabuklaştırılmış Set-Up, SMED Yöntemi Nedir ?
– Hata Yapmaya Müsade Etmeyen Çalışma Düzeni (ZQC ve Poka-Yoke)
– P-M Analizi Nedir ?
.
Toplam Sayfa Sayısı : 50
Format : PDF (Adobe Acrobat)
Yazar : Cengiz Pak
Fiyat : 18.95 USD
Bu yazı toplamda 724, bugün ise 0 kez görüntülenmiş