Archive for the ‘6 Sigma’ Category
On Eylül 04, 2010 in 6 Sigma
Adaptasyon, Uyum Sağlayabilme
Adaptasyon, çevre ve koşulların değişmesine ayak uydurabilmek veya bir canlının bir hedefi gerçekleştirebilmek için davranış ve metodlarını değiştirebilmesi olarak tanımlanabilir. Uyum sağlayabilen canlılar her durumda değişikliğe karşı “pozitif” bir karşılık vermekte, yeni yol ve yöntemlerin öğrenilmesine “istekli” davranmaktadır. Diğer türlü zaten adapte olamazlar.
Biraz aklınızı zorlarsanız bu kavramın “survival of the fittest” veya “doğal seleksiyon” tanımları ile benzerliğini görebilirsiniz. Bu tanımlara göre de hayatına devam eden türlerin en güçlü olanlar değil ortama en iyi adapte olanlar olduğunu kabul edebilirsiniz.
Her ne kadar şirketlerin 35 m2 içinde yaptıkları değerlendirmeleri etkilemeyecek bile olsa dikkatinizi çekmek istediğim bir konu var. Uyum sağlamak, adapte olabilmek her zaman iyi bir şey mi ?
Eğer herkes şartlara uyum sağlar ise şartları kim değiştirecek ? Neyse onu da insan kaynakları uzmanları hangi göreve hangi yetkinlik gerekli aşamasında düşünsünler …
Bir insanın adapte olabilme isteğininin olup olmadığını nasıl anlayabiliriz şimdi bu ip uçlarına bakalım.
* Değişikliklerin niçin çalışmayacağını değil “nasıl çalışacağını” araştırır, yöntem geliştirmek için pozitif çaba gösterir.
* Değişikliklere hızlı tepki gösterir ve uyum sağlamaya çalışır.
* Etkinliği arttırabilmek için pozitif önerilerde bulunur, çevresini uyum çalışmasının içine çekmeye çalışır
* Yeni metodları öğrenmeye isteklidir, bir köşeye çekilip nasıl başarısız olunacağını değil yenilikleri nasıl hayata geçirebileceğini düşünür.
* Taktik veya stratejisini değişen duruma göre gözden geçirir, gerekirse değiştirir.
* Eleştiri veya geri beslemeyi kendisini yeniden düzenlemek için kullanabilir.
* İş temposunda olan değişikliklere uyum sağlar, ekip arkadaşlarına karşı adildir, üzerine düşen yükten kaçmaz. (Bu durum bir çalışanın hoşuna gitmiyor veya buna uyum sağlamak istemiyor olabilir, her şeye uyumlu olacağız diye bir konu elbette yoktur ancak adil olmak, kaytarmamak gerekir)
Not : Bu yetkinlik tanımlarını kariyerinde ilerlemeyi, talip olacağı görevleri, pozisyonları gerçekten isteyen kişiler için yazıyorum. Bu sayede kendilerini işe alacak veya kariyer rotalarında ilerlemeleri için onlara destek olacak, yön verecek kişilerin hangi kriterlere dikkat ettiklerini bilmeniz gereklidir. Diğer yandan şirketlerde “performans ölçümü”, “performans yönetimi”, “yetkinlik esaslı değerlendirme” giderek yaygınlaşmaktadır. Bir profesyonel olarak kariyerinizi geliştirmeniz bu dünyanın kurallarını ve bakış açısını anlamanız ile mümkündür. Sizlerinde yorum veya yazılarınız ile katkılarınızı bekliyorum.
Diğer İlgili Yazılar :
- Yetkinlikler Kütüphanesi – 2 : Profesyonel Olma, Profesyonellik
- Yeni bir diziye başladım, ismi yetkinlikler kütüphanesi
- Yetkinlikler Kütüphanesi – 7 : İletişim Kurabilme, İletişim İçinde Kalabilme
- Yetkinlikler Kütüphanesi – 3 : Detaylara Önem Vermek
- Yetkinlikler Kütüphanesi – 4 : Sonuca ve Başarıya Odaklı Olmak
- Yetkinlikler Kütüphanesi – 6 : Beraber Çalışabilmek, İşbirliği Yapabilme, Takım Oyunculuğu
- Yetkinlikler Kütüphanesi – 5 : Kriz Yönetimi
- Yetkinlikler Kütüphanesi – 8 : Kendine Güvenmek, Özgüven
- Yetkinlikler Kütüphanesi – 9 : Kaliteli Karar Verebilme ve Problem Çözebilme
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 605, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Eylül 01, 2010 in 6 Sigma
Bu hikayeyi bana bir arkadaşım gönderdi sonra baktım bir çok internet sitesinde de yer alıyor onun için kendi yorumumu katarak yayınlamakta bir problem görmedim. Ancak bir ilk sahibi var ve bana bilgi verirse elbette onunda adını buraya eklemek isterim.
Geleceği düşünerek çalışan insanlar ile bugünün sorunları içinde boğuşan kişiler zamanı farklı kullanır. Gelecekte olacak olanları düşünerek iş yapanlar, bugün çalışacakları 8 saatin bir kısmını (%30-40 olabilir) bundan sonra yaşanacakları yönlendirmek için kullananlardır. Örneğin bir cihaz üretiyorsunuz, bu cihaz hakkında şikayet almamak veya servis bölümünüze fazla iş düşsün istemiyorsanız bugünden, cihazın üretim tasarım veya üretim aşamasında bu beklentiyi çalışmanıza yansıtmalısınız.
“Fırtınada Uyuyabilirmisin” hikayesi bana “Geleneksel Maliyet Bakışı ile maliyetinizi azaltamaz sadece öğrenirsiniz, o da bir kısmını !” isimli yazımı hatırlattı. Şirketler ürün maliyetinin ne olacağına aslında tasarım aşamasında karar verirler, daha sonra ise sadece “maliyet gerçekleşmesi” olur. Kısacası üretim başladıktan sonra yapılabilecek tasarruf veya verimlilik tedbirleri tasarım aşamasında yapılan hataları pek gideremez. Kısacası üretim sürecine girmeden, fırtına başlamadan önce tedbirler alınmış olmalıdır.
Geleceği planlamak her zaman bir konu, eğitim hayatımızda, iş hayatımızda, ailemizin içinde … İşte hikayemiz :
Fırtınada Uyuyabilirmisin
Yıllar önce bir çiftçi, fırtınası bol olan bir tepede bir çiftlik satın almıştı. Yerleştikten sonra ilk işi bir yardımcı aramak oldu. Ama ne yakındaki köylerden ne de uzaktakilerden kimse onun çiftliğinde çalışmak istemiyordu. Müracaatçıların hepsi çiftliğin yerini görünce çalışmaktan vaz geçiyor, burası fırtınalıdır, siz de vazgeçseniz iyi olur diyorlardı.
Nihayet çelimsiz, orta yaşı geçkince bir adam işi kabul etti. Adamın haline bakıp ‘çiftlik işlerinden anlar mısın?’ diye sormadan edemedi çiflik sahibi. ‘Sayılır’ dedi adam, ‘fırtına çıktığında uyuyabilirim’ .
Çiftçi bu ilgisiz sözü biraz düşündü, sonra boşverip çaresiz adamı işe aldı. Haftalar geçtikçe adamın çiftlik işlerini düzenli olarak yürüttüğünü de görünce içi rahatladı. Ta ki o fırtınaya kadar:
Gece yarısı, fırtınanın o müthiş uğultusuyla uyandı. Öyle ki, bina çatırdıyordu. Yatağından fırladı, adamın odasına koştu: ‘Kalk,kalk! Fırtına çıktı. Herşeyi uçurmadan yapabileceklerimizi yapalım.’ Adam yatağından bile doğrulmadan mırıldandı: ‘Boşverin efendim, gidin yatın, işe girerken ben size fırtına çıktığında uyuyabilirim demiştim ya.’
Çiftçi adamın rahatlığına çıldırmıştı. Ertesi sabah ilk işi onu kovmak olacaktı, ama şimdi fırtınaya bir çare bulmak gerekiyordu. Dışarı çıktı, saman balyalarına koştu: A-aa! Saman balyaları birleştirilmiş, üzeri muşamba ile örtülmüş, sıkıca bağlanmıştı. Ahıra koştu. İneklerin tamamı bahçeden ahıra sokulmuş, ahırın kapısı desteklenmişti. Tekrar evine yöneldi; evin kepenklerinin tamamı kapatılmıştı. Çiftçi rahatlamış bir halde odasına döndü, yatağına yattı. Fırtına uğuldamaya devam ediyordu. Gülümsedi ve gözlerini kapatırken mırıldandı: ‘Fırtına çıktığında uyuyabilirim’
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 475, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
On Ağustos 28, 2010 in 6 Sigma
Güvenlik Stoğu etkin stok yönetimi için bilinmesi ve kullanılması gereken bir parametredir. Bu sunumda belirlenmiş bir müşteri servis seviyesi için güvenlik stoğunun ne olması gerektiğini ve nasıl hesaplanacağını izleyebilirsiniz.
Amacı ne olursa olsun güvenlik stoğu 3 şekilde hesaplanabilir, bunlar :
1. Kişisel Görüş : Bu en çok kullanılan ve en kolay olanıdır. Ancak bir süre sonra kim demişti, kim karar vermişti unutulup dokunulmazlık kazanabilir. Bu yöntemin diğer ismi “olsa olsa” yöntemidir.
2. Genel Hükümler Yaklaşımı : Bu yöntem de en az birincisi kadar mantıksızdır, üstelik hesaplama gerektirir.
Örneğin : Pahalı – Ucuz ayrımı, ABC klasifikasyonu gibi hesaplar sonucu güvenlik miktarları kararlaştırılıyor olabilir.
3. İstatistiksel Yöntemler : İstatistik kullanan yöntemler elde tutulması gereken miktarı geçmiş talep ve stok servis seviyesine göre hesaplamaya çalışır.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 190, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
On Ağustos 28, 2010 in 6 Sigma
Bir durum karşısında kaliteli karar verebilme ve problemi çözebilme bir dizi alışkanlığı ve yeteneği gerektirir. Tarih boyunca ileriyi öngörmeye çalışarak, analitik düşünüp ilişkileri doğru tespit ederek karar verebilmiş insanlar veya toplumlar diğerlerinden daha iyi konumda olmuşlardır.
Hayatımızda her anında karar veririz, sabah hangi börekçiye gideceğimiz bir karar, sonucunda midenizin yanması veya yanmaması ile başlayan öğrenme süreci ve bilgi birikimi sizi bir sonraki sabah vereceğiniz karar hakkında ışık tutar. Bu deneysel bir yaklaşımdır ancak her zaman deneme şansınız olmaz veya yapacağınız deneme son denemeniz olabilir.
Deneme şansı kısıtlı olduğunda “bulunulan durum hakkında bilgi toplama”, “analitik düşünebilme”, “ileriyi öngörebilmek için hür fikirli ve hür vicdanlı olabilme”, “kavramsal boyutta düşünebilme”, “özgüven”, “insiyatif alabilme” gibi bir dizi yeteneğiniz olmalı ve siz bunları sürekli geliştiriyor olmalısınız.
Günümüz insanını fazla yormadan, canını sıkmadan problem çözebilir hale getirebilmek için onlarca yöntem vardır – 5 Niçin, Balık Kılçığı, Boston matrisi, Sebep – Sonuç diagramları vs … – ve kullanıldıkları zaman organizasyonun ortalama problem çözebilme yetisi artar, her biri bir fayda sağlar.
Ama ne Mustafa Kemal Atatürk, ne Attila, ne Cengiz Han, ne de tarihte izini bırakmış büyük liderler tam olarak bu yolu izlememişlerdir. Kaliteli Karar Verebilme ve Problem Çözebilme konusuna bu açıdan baktığınızda “nerede olmak istediğinize göre” problemleri çözüyor olmanın farklı bir durum olduğunu görebilirsiniz. Bunu bir şirket boyutuna indirdiğinizde hedef – yol – problem şeklinde geriye doğru gelmeniz kariyerinizde ilerlemek istediğiniz doğrultuyu destekleyecektir.
Şimdi bu yetkinliği tarif etmeye çalışalım :
Bir durum karşısında analiz, bilgelik, tecrübe ve mantıksal metodları kullanarak karar verebilme, farklı kaynaklardan bilgi edinmeye açık, diğerlerinin tecrübe ve yeteneklerini talep etmeye çekinmeyen ve bu sayede problemi kalıcı olarak, bir daha tekrar etmeyecek biçimde çözmeye çalışmak.
Bu yetkinliğe sahip olunup olunmadığı nasıl anlaşılacak ?
* Öncelikle problemi çözebilmek için ne tür bilgiye sahip olunması gerektiğine karar verebilmek önmeli. Diğer bir deyimle hem problemi doğru anlamak hem de bulunulan noktayı doğru değerlendirmek için hangi bilgiye ihtiyaç var hangi bilgi bize bir şey katmaz, bunu algılamak gerekir. Büyük resmi görebilmek işte bu aşamada gereklidir.
Örneğin bir fabrikada iş merkezlerinin hangi verimlilikte çalıştığını anlamak için fazla uzun bir süre gerekmez ancak çoğu kez bilgi toplama yoluna sapılıp aylarca bilgi toplanıyor olabilir. İşte bu noktada “hedef – yol -problem” konusu ortaya çıkar. Amaç sistemi sürekli izlemek ve izleme sonuçları ile sistemi yönetmek ise sürekli bilgi toplama ve ilgili konular çözülmesi gereken problemlerdir ancak sistemin verimliliğini büyük adımlar ile yükseltmek için bu çoğu zaman gerekmez.
* Sonuca götürecek soruları sorabilmek, başkalarının da tecrübelerini yapıcı bir biçimde sürecin içine katabilmek, konuyu dağıtmadan ilerleyebilmek problem çözebilenler ile yolda kaybolanlar arasında bulunan bir farktır. Bazı insanlar detaylar üzerinden gider, ne kadar çok bilgileri olursa o kadar iyi bir çözüm bulabileceklerini düşünürler. Sonuca odaklı olmak, büyük resmi görmek, konuyu dağıtmamak ve kararlı olmak temel özelliklerdir.
* Problem yönetilebilir, incelenebilir parçalara bölünmesi gerekiyor ise yapılmalıdır. Böl ve yönet eski bir deyimdir, sistematik düşünmeye alışkın kişiler bunu kolaylıkla gerçekleştirir ancak bir çok kişi için anlamlı parçalara bölmek güç bir iştir. Problemi anlamsız parçalara bölmek demogogların da izlediği yollardan birisidir. Kaliteli Karar Verebilmek için çözmek istediğiniz problemin esasını anlamış olmanız gerekir yoksa altı kör adamın fil tarifi yapmaya çalışması gibi bütünü gözden kaçırabilir veya başkaları tarafından hiçbir çözümün olmadığı bir boşluğa sürüklenebilirsiniz.
Önceliklerin tespit edilebilmesi, maliyet – fayda – risk elemanlarının anlaşılması, ana konudan uzaklaşmadan alternatifleri algılayabilme bu alanda önemli yetkinliklerdir.
* Çözümü oluşturken kanıtlanmış teorilerden faydalanarak benzeşimler oluşturmak, bu sayede daha geniş kapsamlı bir çözüm bulabilmek için çalışmak da ayırt edici bir noktadır. Bu sayede asıl önemli olan gözden kaçmamış olur.
* Pazar ve rekabet koşullarının doğru analiz edilmesi ve karar verme sürecinde dikkate alınması önemlidir. Etkin problem çözücü kişi pazarı, trendleri, rekabeti ve geleceğin resmini algılamaya çalışmalıdır. Bunu yaparken hem kısa hem de orta ve uzun görüşü bir potada eritebilmelidir.
* Problem çözücü kişi bulduğu çözümü başkalarına aktarabilmelidir. Bazı insanlar problemi anlatırlar ama çözümü söyleyemezler, bu tür kişiler problem çözücü değildirler. Neyin nasıl yapılması gerektiğini başkalarına açıklayabilmek kaliteli karar verebilen insanların bir özelliğidir.
Tarihte bir çok hatalı karar vardır, işte bunlardan biri (alıntı vikipedi’den …)
7 Eylül 1812 günü gerçekleşen Borodino Savaşı, Moskova’nın yaklaşık 110 km. batısında, Moskova nehri üstündeki köprübaşında yapılmıştır. Napolyon Ordularını durdurmayı başarmakla birlikte Rus Ordusu’nun kayıpları, mevzileri uzun süre elde tutabilecek durumda değildir. Kutuzov, geri çekilme kararı verir. Hiç bir askeri direnişle karşılaşmadan Moskova’ya giren Napolyon, Rus Çarı’nın bir barış antlaşmasına yanaşmaması, Rus Ordusu’nun imha edilmemiş olması ve kış şartlarında ordusunun ikmalinin neredeyse olanaksız hale gelmesi dolayısıyla Rus topraklarından geri çekilmek zorunda kalmıştır. Ordusunun büyük bir bölümünü bu geri çekilme sırasında kaybetmiştir. Rus Ordusu, onları sürekli olarak izlemiş ve yıpratmıştır.
.
Rusların geriye çekilmesi ile Napolyon ordularının dümdüz Moskova’ya kadar gidip sonra da geriye dönebileceğini düşünmesi mevcut durumu anlamama ve ileriyi görememe sonucu “kalitesiz bir karar” olarak tarihe geçmiştir. Bunun kadar dramatik olmasa da günümüz iş dünyasından da onlarca örnek bulunabilir.
Zaman zaman doananımı ve insan gücü oldukça büyük şirketlerin nasıl hata yapabileceğini anlamak için Gelibolu Savaşında İngilizlerin verdikleri kararlara, Napolyon ve yüz yıl sonra Hitler’in Moskova seferlerine, Truva Savaşına, Pers İmparatorunun Cengiz Han tarafından gönderilen elçinin başını kesmesi ve sonrasında yaklaşık 1 milyon vatandaşını kaybetmesine bakarak anlayabilirsiniz. Çoğu kez yapılan hata “kendini çok zeki veya çok güçlü görmek” kaynaklıdır. Yılların komutanları bu hataları yapıyorsa şirket yöneticileri ne yapsın.
Son söz : Çok analiz yapmak doğru karar için yeterli değildir, doğru yere bakmak ise esastır.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 14, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Ağustos 21, 2010 in 6 Sigma
Bu resimde “Traditional Turkish Food” satan, üstelik bunu 1950′den beri yapan bir restoranın menüsünü görüyorsunuz. Menüde yaklaşık 80 çeşit yemek var ( bir ERP yazılımında bulunan modül sayısından biraz fazla …). Pizza, güveç, mezeler, kebap, krep, omlet, çorba, meksika biftek, diana biftek … dünya mutfakları gibi ama aynı zamanda da geleneksel !
Tıpkı bir çok ERP projesi gibi, her şeyden biraz var ama ortada bir şey yok.
Bu restoranın müşterilerden gelen talepler doğrultusunda çeşidini zaman içinde arttırmış olduğunu düşünüyorum.
Belki bir zamanlar balık lokantası veya pide yapan bir yerdi. Birgün bir aile geldi ve çocukları makarna ve köfte yemek istedi, başka bir zaman bir yabancı geldi ve şöyle acılı bir biftek yemek istedi, bir sabah birisi oturdu ve yiyecek ne var dedi … işte omlet belki o zaman menüye eklendi … sonra birisi sipariş alırken müşterinin riskini görmek istedi sistem de bir anda risk konusu ortaya çıktı … başka bir gün üretim planlamanın çizelgelemesi yok mu dendi … hop işte size çizelgeleme … diğer bir kullanıcı kendi kendine çalışan maliyetlendirme istedi … menünün derinliklerinde meğersem var mış …
Dünyada yazılmış bir çok ERP yazılımı muhtemelen böyle ortaya çıkmıştır, sonra bir kez veya iki kez daha büyük revizyon görerek bugünkü formlarına ulaşmışlardır. Hatta yan tarafta bulunan lokantayı da satın alıp menüye kağıtta kebap, humus, abagannuş ekler gibi insan kaynakları, demirbaş yönetimi de eklenmiş olabilir.
Şirketler ERP projelerine başlarken ekipler enerji dolu olurlar, neler neler planlarlar … Muhasebe, üretim planlama, maliyetlendirme, bakım, satınalma … hepsini bir araya getirecekler … Ama bir problem var, usta pide yapmayı biliyor ama biftek kösele gibi, makarna ise yapışıyor … Şimdi ne olacak ? Bir miktar müşteri kaybı doğal, bazı bölümler zamanla kendi beklentilerinin pek de başlangıçta hayal edildiği gibi olamayacağını anlamaya başlayıp kendi iç dünyalarına döndüler bile. Diğer yandan ERP proje ekibi devam ediyor ama toplantılar biraz daha tenha gerçekleşiyor.
Hedefe odaklanmak herkesin problemi, şimdi size desem ki “kişisel hedefiniz ne ?”, “şirketinizin hedefi ne ?” … Hemen cevap verebilir misiniz, bir de verdiğiniz cevaba giden bir yol var mı acaba ?
Mesela ERP projesi ile şirketinizin her noktasını tek veri tabanı etrafında birleştirmeyi hedeflediniz ama bundan yönetimin haberi yok veya onlar bu konuyu ilginç bulmuyorlar. Olabilir mi ? Evet, hatta çoğu kez böyle. Yönetimler ERP projesi ile yapılmak istenen şeyi ve bunun için kendi üstlerine düşeni pek anlamak istemezler. Bunun bir sebebi de bence projeler yönetime sunulurken çizilen çok geniş tablo. Yıllanmış yöneticiler öyle çabucak olacağı planlanan işlere pek inanmazlar.
ERP projesi gerçekleştirmek için sabır ve disiplin gerekir. Önce makarna kaç dakikada pişecek, bunu belirlemeli. Sonra ilk sos belki peynirli ama bence domatesli olan daha iyi. Peki domates sosunun içinde fesleğen olmalı mı veya sistem güvenlik stoklarını kendi kendine mi ayarlamalı. Enteresan bir konu bu, fesleğen koyarsak müşteri ne tepki verecek acaba, peki güvenlik stoğunu hammaddeler için otomatik hesaplayacak bir algoritma var mı ? Bunlar derin konular, biz şimdi güzel bir kıymalı sos yapalım, içine biraz soğan (ama güzelce kavrulmalı), biraz havuç (o da kavrulacak), sinirleri olmayan kıymayı da kavuralım, üzerine kırmızı domates (herkes sever) ve bırakalım pişsin. Siz yoksa kerevizli ahtapot sosu olmadan makarna yemeyenlerden misiniz …
Şu anda yürüyen sisteminizde tek eksiklik “satış siparişini alırken bir anda ihtiyacı hesaplayarak tedarikçilere sipariş gönderilmesi miydi ?”. Peki stoklarınız kayıtlarınız ile tutuyor mu ? Tutmuyor, ama sizce önemli değil öyle mi ? Enteresan, akşama limonlu – şekerli pizza yapalım da karnımız doysun öyleyse …
Hedef olmayınca böyle oluyor işte. Ulaşılabilir, gerçekçi hedef olunca işler böyle sarpa sarmaz. Yöntemler, algoritmalar, uygulama disiplinlerine gereken önemi verirseniz akşama limonlu-şekerli pizza yerine şöyle bol peynirli, belki biraz sucuk, biraz jambon, zeytin falan olan güzel bir pizza yiyebilirsiniz. Afiyet olsun.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 865, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Ağustos 21, 2010 in 6 Sigma
Normal bir uçuştasınız, ortalıkta hiç bir olumsuzluk yok ve pilot konuşuyor :
“Sayın yolcular, şu anda aklıma gelen bir iniş metodunu ilk kez deneyeceğim, endişelenmeyin, ben çok rahatım”
Kendine güvenmek, sınırları gerçekçi tespit ederek hangi konularda nereye kadar ulaşabileceğimizi bilmek hayatımız boyunca gerekli bir yetkinlik. Kendinize güvenmeyince başarısız olmayı beklersiniz, hayatınızda döneceğiniz virajlara başkaları müdahale etmeye başlar daha doğrusu buna açık olursunuz.
Hiç kimse kendine güven duymayan, sinirli ve değişken davranışlar gösteren birinin yönettiği proje içinde yer almak istemez, dolayısı ile “kendine güven” aynı zamanda bir takım liderliği olma özelliklerinden biridir. Diğer yandan kendine güven duyan insanlar bu duyguyu etraflarına da yayar, çevrede bulunan kişiler bunu kolayca hisseder ve olumsuzluklar karşısında daha sakin davranırlar.
Peki siz dışarıdan bakılınca nasıl gözüküyorsunuz acaba, insanlar neleri değerlendirerek buna karar veriyorlar ?
* İnsanlar sizi eleştirseler, alay bile etseler kendi doğru bildiğinizi yaparmısınız yoksa başkalarının ne düşündüğü daha mı önemlidir ? Öne çıkmak, dik durmak kendisine güvenen insanların işidir ama elbette ölçüyü bilmek, kendi yeteneklerinizi tanımak ve sindirmiş olmak gerektirir. Televizyonlarda yetenek yarışmaları var, oralara çıkıp milleti husursuz eden sesi ile şarkı söylemek veya kendisini yerden yere atarak dans yapmak birer “öne çıkma” değildir, diğer yandan kendine güven duymak da değildir. Sadece kendini bilmezlik, etrafının değer kriterlerinden habersiz olmaktır ve dolayısı ile konumuz ile alakası yoktur.
* Hani hiç bir konuda karar vermek istemeyen, risk almamayı bir görev talimatı gibi algılayarak rahatını bozmayanlar vardır (görev talimatının dışına çıkmayı söylemiyorum, etliye sütlüye karışmama davranışını söylüyorum). Genellikle kendi konfor zonundan ayrılmak istemeyen, hata yapmaktan korkan, en ufak bir değişiklik karşısında bile onay almadan devam etmeyen insanlar büyük ihtimalle “o konuda” kendilerine güvenmemektedirler (kesin bir görev talimatı değil ise). Yaptığı işe, kendi bilgi ve yeteneklerine güvenen kişiler daha iyisini yapabilmek için bazı riskleri alırlar. Zaten ilerleme de böyle olur.
* Bir hata yapınca kabul edip ondan gerekli ders çıkartmak bir güven göstergesidir. Kişinin kendisini bilmesi ve gerçek ile yüzleşmesi ona ileride fayda sağlar. Peki hatanın üstünü örtmeye çalışmak ve diğerleri fark etmeden düzeltmeye çalışmak kötü müdür ? Hatayı düzeltmeye çalışmak kötü değil elbette ama üstünü örtmeye çalışmak faydasız ve ters tepebilecek bir süreci başlatabilecek bir hamledir. Üstünü örtme çabası aldatmatmaya çalışmaya dönüşebilir ve bu da hatanın kendisinden bile kötü olabilir.
* Kendisine güvenen bir kişi iyi yaptığı işlerden sonra tebrik edilmeyi bekler. Güvensiz kişiler ise yaptıklarını abartarak her fırsatta ve herkese anlatmaya çalışır, bu sayede takdir edilmeyi umarlar. Bir başarıdan sonra takdir beklemek normaldir ve başaran kişinin hakkıdır ancak bunun için etrafa saçılmak güvensizlik göstergesidir. “Sonra ben de ona dedim ki …….. öylece kala kaldı …… kiminle karşı karşıya olduğunu anladı” gibi cümlelerden uzak durursanız kendinize olan güveni geliştirmek için bir adım atmış olursunuz.
* Takdir edildiğinizde “Teşekkürler, gerçekten de çok çalıştım ve bunu fark ettiğiniz için sevindim” cümlesi ile mi karşılık verirsiniz yoksa “Hiç önemli değil, başkası da yapabilirdi” şeklinde mi ? Biz Türkler mütevazı bir ulus olduğumuz için ikincisine çok rastlarız ama ilki kendisine güvenen bir kişinin ruh halini yansıtıyor. Tevazu ile güvensizlik bizim topraklarımızda biraz karışır bazen de kendine güven ile cehalet bir birinin içine girebilir.
Bir adamın kocaman bir incisi varmış. Bir gün onu deldirtmek istemiş, en iyi ustayı araştırmış ve ona gitmiş :
- Ünlü inci ustası sen misin ?
- Evet
- Şu inciyi deldirtmek istiyorum
- Ben onu delemem
- Sen ne biçim ustasın bir inciyi delemiyorsun !
- Ver şu inciyi bana (usta inciyi sahibinden alıp arka tarafta bulunan çırağa fırlatıp seslenmiş “del şu inciyi”)
Çırak inciyi bir anda delip ustasına atmış, usta da inciyi sahibine vermiş.
- Sen koskoca bir ustasın bir inciyi delemedin ama bak çırağın deldi … demiş incinin sahibi
- O değerini bilmiyordu … diye cevap vermiş usta
Kendine güven duymanın, özgüven sahibi olmanın kökleri belki doğumdan öncesine gidiyordur belki de gitmiyordur, bunu bilmiyorum. Ama geliştirilebilir bir yetkinlik olduğunu biliyorum.
Önce ne olduğunu tanımlayalım :
Bir şeyi başarabilmek için kendi fikir ve yeteneklerine güvenmek, bir olay karşısında bağımsız davranarak onu göğüslemeye istekli olmak.
Şimdi gelelim nasıl geliştirilebileceğine …
1. Neyi başardığınızı listeleyin
Hayatınızı düşünün ve ilk 10 başarınızı yazın, zamanla bu listeye daha önemli bir başarınızı ekleyin ve listede en önemsiz olanı çıkartın. Biraz eğlenin, bakın sizin de bir başarı listeniz var.
2. Güçlü yanlarınızı düşünün
Bunun için SWOT analizi yapabilirsiniz. Bu sayede güçlü yanlarınızı, fırsatları, zayıf noktalarınızı değerlendirmiş olacaksınız.
3. Sizin için önemli olan ne, hedefiniz ne ?
Bir hedef koyup onu başarmak özgüveninizi arttıracaktır. Diğer yandan hedef ve hedefe odaklanmak çok ama çok önemlidir. Bir çok kişi hedefinin olduğunu düşünür ama genellikle yoktur. Şimdi bir düşünün ve cümleye dökün “hedefiniz ne ? “.
4. Düşüncelerinizi yönetmeyi öğrenin
Negatif düşünce ve söylemlerden kurtulmayı becermelisiniz, kendinizi bulunmak istediğiniz yerde hayal etmeli ve resmi aklınıza kazılamalısınız.
5. Başarıya odaklanın ve bütün gücünüzü harcayın
Şimdi odaklanma zamanı, artık güçlü ve zayıf yanlarınızı biliyorsunuz ve bir hedefiniz var, kendinizi bulunmak istediğiniz yerde de görebildiğinize göre artık oraya ulaşmak için enerji harcama noktasına geldiniz.
Başardıkça kendinize daha fazla güveneceksiniz, çalışırsanız olacaktır.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 19, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Ağustos 13, 2010 in 6 Sigma
Şirketlerin iş yapma kurgularında bulunan açıklar gene işletme içindeki tecrübeli, özel insanlar tarafından kapatılmaya çalışılır. Sonuçta ortaya, kuralları belli gibi görünen, hatta bazı şirketlerin sunumlarını seyrettiğinizde “ne mükemmel düşünülmüş, niçin biz böyle yapamıyoruz” diye düşündüren ancak kurgu takıldığında sizin bilmediğiniz (göremeyeceğiniz) özel insanlar tarafından tekrar itilerek çalıştırılan, zamanla kendine özgü tedbirlerin geliştirildiği bir başka yöntem doğar. Bazı şirketler buna “bizim sistemimiz” derler.
“Bizim Sistem” ile çalışan şirketlerde işler yolunda gittiği sürece yönetici veya çalışanlar “biz ne yapıyoruz” diye sorgulamazlar, zaten kim probleme bulaşmak ister ki !. Ancak işlerin bu tür şirketlerde yolunda gitmesi için 2 özellikten en az 1′inin o şirkette bulunması gerekir.
1. İşler beklenmedik şekilde geliştiğinde tecrübeli, özel insanların müdahale ederek şahsi gayretleri ile problemi çözebiliyor olması. Bu tür insanlara “kaleci” diyebiliriz, takımın yaptığı hata gol olmak üzere iken artık her şey onlara bağlıdır.
Şirketinizde böyle bir kaleci var ise sisteminizin mükemmel olması şaşırtıcı olmaz.
2. Sistemin içinde “yastıklar” oluşmuş veya oluşturulmuştur. Siz yere düşeceğinizi düşünüp o özel anı beklerken bir de bakarsınız ki düştüğünüz yer yumuşacık. Sevindirici elbette ama bedeli var.
Literatüre meraklı olanlar için bu olaya “Buffer Law – Tampon Kanunu” dendiğini söyleyebiliriz. Bu kanuna göre herhangi sistem içindeki (şirketiniz de bir sistemdir) uyumsuzluk ve problemlerin canınızı yakmaması için tamponlanması gerekir, tıpkı arabalarda bulunan “hava yastığı” gibi.
Şirketinizin çalışma kurgusu içinde bulunan boşluklar mutlaka tamponlanmıştır aksi halde çok canınız yanardı…
Böyle bir ortamda aşağıdakilerin biri veya hepsi aynı anda oluyor olabilir;
İmalatın başında bulunan kişi satıştan gelen teslim tarihine uyulamaz ise çok önemli şeylerin olmayacağını düşünür. Çünkü ona göre satış bölümü zaten asıl teslim tarihinden daha önceki bir tarihte malı istemektedir (böylece satış tedbir almış olur…. boşluk-1),
Satınalma, kendisine gelen malzeme ihtiyacına şüphe ile bakıp, ihtiyaç duyulan tarihlerin ve miktarların büyük bir tolerans taşıdığına inanabilir, imalat planlamanın kendine göre tedbir aldığına inanır… boşluk-2,
Finans, satışın kendisine söylediği tahsilat ve satış planına tam olarak inanmadığı için önceden tedbirlerini alır (boşluk – 3), bazı kaynakları kısar veya yok eder. Satış ise finansın gizli kaynaklara sahip olduğuna inandığı için kağıt üzerinde imkansız planları devreye sokar ve bu işler böyle devam eder.
Bu fasit daireden çıkış yolu ayakları yere basan, performans kuralları belli olan bir çalışma düzenini kurmaktır. Bir ERP sistemi size yardımcı olabilir.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 22, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Ağustos 06, 2010 in 6 Sigma
İletişim karşılıklı iletmek demektir. Bunun olabilmesi için mesajın kaynağı ile hedefi aynı ortamı paylaşıyor olmalılar; örneğin aynı odada veya telefon konuşması yaparak, mektup okuyarak, bugünün teknolojisinde chat yaparak, sms mesajları ile … İletişimin gerçekleşmesi için bakın uzmanlar ne diyor :
“Kaynak tarafından “hedefin” anlayacağı biçime getirilen mesaj hedef tarafından algılandıktan sonra (hedef, gelen mesajı çözümlüyor, yorumluyor) kaynağa bununla ilgili bir tepki verir. Şimdi model tersine dönmüştür, kaynak verdiği mesajın karşılığını almış olduğuna göre aldığı mesajı çözümleyerek o da bir tepki üretir. Mesaj alıp verme karşılıklı olmuyor ise iletişimden söz etmek mümkün değildir”
Mesela bir otelin web sitesinde bulunan info@… diye verilen bir e-posta adresine şu gün gelmek istiyorum yeriniz var mı diye bir mesaj yolluyorsunuz, otel kurumsal görünüyor (ne demek olduğunu hatayımda anlamadım ama siz ne söylemek istediğimiz anladınız umarım, böylece bir iletişim kurmuş olduk …) ama cevap yok … veya telefon hattının ucunda kimse yok ama siz konuşuyorsunuz veya çok kızgınsınız ya da neşeli ve kendi kendinize konuşuyorsunuz ya da karşınızda bulunan kişi ile duvar arasında bir fark yok “duvara konuşuyorsunuz”. Bunların hepsi birer başarısız iletişim girişimi.
Bildiğiniz veya belgesellerde seyrettiğiniz gibi sadece insanlar iletişim içinde değil, nerede ise tüm canlı organizmalar kendi dillerini anlayanlarla iletişim içinde. İletişim sadece ses ile mi oluyor ? Hayır elbette, örneğin bir aslanın kendisine yaklaştığını hisseden bir antilop aniden koşmaya başlayınca diğerleri için bu yeterli bir mesaj oluyor.
Ortak dil konusunu sadece konuşma lisanı olarak algılamamak gerekir, karşımızda bulunana mesajımızı iletmek için kullandığımız herhangi bir yöntem, ses, jest, mimik, koku, yazılı metin … seçenekler çok yeter ki mesajı karşımızdakinin anlayabileceği, çözümleyebileceği gibi üretebilelim.
Şimdi gelelim “iletişim kurabilme ve iletişim içinde kalabilme konusuna”.
Öncelikle gerekiyor mu diye kendinize bir sorun, belki tercihiniz tam bir yalnızlıktır, eğer öyle ise uğraşmayın. Değil ise yazının bundan sonrasına insanların iş ve sosyal hayatını merkez alarak devam edeceğim, yani diğer canlılar ile ilgilenmeyeceğim.
Şimdi bir gözlem yapalım, yaşı uygun olanlar bilirler “bir zamanlar cep telefonu yoktu”. Yaşı 20 civarında olanlara bunu söylediğinizde size bulanık gözler ile, tarih öncesinden bir canlıya bakar gibi bakacaklardır, ama yoktu. Şimdi var ve ne oldu ? İnsanlar arası (en azından bizim ülkemizde) konuşma ve mesaj trafiği olağanüstü arttı, meğer ne çok şeyi içimize atıyormuşuz … Niye ? Çünkü bize yalnız olmadığımızı hatırlatıyor, hatta gösteriyor. Çünkü biz bir “ilişkiler ağı” içinde bulunduğumuz zaman rahat ediyoruz ve bunun için kendi çevremizde yer alan noktalar pardon insanlar ile iletişim içinde bulunmalı, mesajlarımızı onlar üzerinden ağ üzerinde bulunan bir başka noktaya taşıyabilmeli ve bize uzak noktalardan taşınan mesajları da alabilmeliyiz. Tıpkı bir örümcek ağı gibi, ağın bir ucunda meydana gelen titreşim düğümden düğüme atlayarak sonunda örümceğe ulaşır o da uygun pozisyonunu alır.
İşte bu ihtiyaç “iletişim kurabilme ve iletişim içinde kalabilme yetkinliği” ile karşılanır. Eğer iletişim kurabilme yetkinliğiniz zayıf ise ne anlaşılabilecek ne de anlatılanı anlayabileceksiniz. Şimdi gelelim bu yetkinliğin tanımına :
“Yüksek kaliteli, bozulmaya uğramamış bilginin kişinin üzerinden geçebilmesi, organizasyon içinde ise kendi üstlerine veya astlarına bilgiyi aktarabilmesi, bunun için fiziksel, psikolojik engellerin aşılmasına yardımcı olunması, fikir ve görüşlerin açıkça ve serbestçe ifade edilmesine destek olunması, konudan uzaklaşıcı veya uzaklaştırıcı eylemleri algılayarak durdurulması, karşılıklı fayda elde etme ortamının oluşturulmasına yardımcı olunması”
İletişim kurabilen ve bunu sürdürebilen kişileri nasıl tanıyabiliriz, özellikleri nelerdir, ne tür davranışlar gösterirler …
Asks open-ended questions that encourage others to give their points-of-view and is approachable at all times
* Kendi görüşünü açıkça ve anlaşılır olarak ifade eder. Çoğu kişi anlaşılmamaktan şikayetçidir demek ki bu kişiler “kendi görüşünü karşı tarafın çözümleyebileceği bir mesaj haline getiremeyenler” olmuş oluyor.
* Karşısındakini dinler, dikkate alır ve anlamaya çalışır. Diğer bir deyimle başından savmak veya kendi görüşünü üstün kılmak veya ona zeki cevaplar vermek için değil, anlamak için dinler.
* Açık uçlu sorular sorarak karşısında bulunanların kendilerini daha iyi ifade edebilmelerini sağlar. Karşındakini Evet-Hayır, Doğru-yanlış arasına sıkıştırmaya çalışmaz.
* Etrafında bulunan kişileri doğru bilgiler ile güncel tutar. Organizasyon içinde muhatap için ister pozitif ister negatif özelliklerde olsun bilgi saklamaz. Kimin hangi bilgiyi kullanması gerektiğini bilerek elinde bulunan bilgiyi doğru biçimde dağıtır.
* Anlaşmazlıkların sürmesini desteklemek yerine çözülmesi için destek olur, tarafların bir birini anlamsına yardımcı olma yollarını arar ve bulur.
* Sahip olduğu bilgiyi konunun uzmanlarına aktarabildiği gibi uzmanı olmayan kişilere de sade bir dille aktarabilir.
* Pozitif bir duruşu vardır, saldırgan görünmez. Bunu en kolay şöyle anlarsınız “yanında rahatım” duygusu duyup duymadığınıza bakın.
*Elektronik haberleşme metodlarını uygun kullanır. Örneğin e-postalarını normal harfler ile (büyük büyük harfler ile değil), normal renk olan siyah ile (kırmızı ile değil) yazmak gibi.
* Karşısındakinin sözü bitmeden onun konuşmasını kesmeye çalışmaz, yargılama ve kritik etme için acele etmez, fırsat kollamaz. Televizyonlarda seyrettiğimiz “reality show” programlarında rastladığımız çoğu konuşma böyledir, arada birisi diğerine “seni seviyorum” dese bile karşısındakinin bunu ancak bir süre sonra algılayacağına eminim çünkü dinlemiyorlar (bizim listemizde ikinci madde).
* İş arkadaşlarına, elinde bulunan bilgiyi paylaşmayarak üstünlük sağlamaya çalışmaz. Bu tür, toplantıya girer ve o ana kadar herkesten gizlediği bilgi ile “bilen” adam olmaya çalışır, organizasyonlar için tehlikelidir, dikkatle kullanın, çocukların ulaşabileceği yere koymayın lütfen !
* Herkesin anlayabileceği bir yöntemi, lisanı, kelimeleri kullanır. Örneğin kurulması gereken ERP sisteminizi size “yönetimsel kurgunuzu yeniden düzenleyerek şirketinizi rekabet karşısında mavi okyanusa taşıyacak” şeklinde anlatmaz, ne olduğunu söyleyenin bile anlamadığı cümleler kurmaz.
Not : Bu yetkinlik tanımlarını kariyerinde ilerlemeyi, talip olacağı görevleri, pozisyonları gerçekten isteyen kişiler için yazıyorum. Bu sayede kendilerini işe alacak veya kariyer rotalarında ilerlemeleri için onlara destek olacak, yön verecek kişilerin hangi kriterlere dikkat ettiklerini bilmeniz gereklidir. Diğer yandan şirketlerde “performans ölçümü”, “performans yönetimi”, “yetkinlik esaslı değerlendirme” giderek yaygınlaşmaktadır. Bir profesyonel olarak kariyerinizi geliştirmeniz bu dünyanın kurallarını ve bakış açısını anlamanız ile mümkündür.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 822, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Ağustos 06, 2010 in 6 Sigma
İki zar attınız acaba toplamının 1 gelmesi ile toplamının 13′ten küçük olmasının ihtimalleri nedir, cevaplarınızı bekliyorum (Add your comment linkine tıklayarak yazabilirsiniz)….
Cevap :
İki zar’ın mucize dışında toplamının 1 gelme ihtimali yok, doğru cevap “0″ ihtimal
İki zar’ın toplamı en fazla 12 olabileceğine göre toplamın 13′ten küçük olma ihtimali ise “1″, siz ona % 100 diyebilirsiniz.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 34, bugün ise 2 kez görüntülenmiş
On Ağustos 06, 2010 in 6 Sigma
Konumuz berberler. Bir berber nasıl diğerlerini oyunun dışında bırakır, bunun için neler yapabilir.
Çevremize baktığımızda berberler önce kadın ve erkek olarak ikiye ayrılır, daha sonra da fiyat, kapsam, salon özellikleri gibi faktörlere göre sıralanırlar.
Bizim “Çabuk Berber” kısa bekleme süresi ve kısa süre içinde saç kesimine odaklanmış. Amaç müşterinin dükkana yaklaşırken boş-dolu olduğunu anlayabilmesi, bakar bakmaz kaç dakika bekleyeceğini hesaplayabilmesi ve hızlı bir servis ile saçının kesilmesi.
Berberimiz servis süresini kısaltınca doğal olarak koltuk başına müşteri sayısını arttırmış oluyor (700 adet / ay noktasına ulaşmış, traş olduğunuz berbere deyin ki bir berber koltuk başına ayda 700 müşteri alıyormuş, 30 gün çalışsa günde en az 25 eder, duyduğuna inanmayacak). Kendisini diğer berberlerden ayırabilmek için şunları yapmış
- Rezervasyon almıyor, rakipleri rezervasyonlu çalışabiliyor
- Fiyat rakiplerine göre düşük
- Ekstra servisleri yok, diğerleri kadar çok şey yapmıyor, bu konuda rakipleri daha iyi
- Çok fazla saç kesim modeli yok, bu konuda rakipleri daha iyi
- Hijyen konusunda daha iyi ve titiz
- Bekleme süresi çok kısa, o veya maksimum 15 dakika, dükkanın önünde bulunan ışıklı pano kaç dakika bekleyeceğinizi gösteriyor
- Saç kesme süresi 10 dakika, rakiplerine göre çok kısa, yıkama süresi ve kurutma süresi yok. Bunun için hava ile kesilen saçları emen bir sistem geliştirmiş. Diğer yandan berber bir iş istasyonu şeklinde tasarlanmış bir hücre içinde çalışıyor, tek işi saç kesmek.
- Su ile değil hava ile yıkama yapıyor, rakiplerinde yok
İşte size hepimizin bildiği, bir yıl içinde defalarca kullandığı bir hizmete farklı bir bakış şekli. Strateji haritası sadece çok büyük şirketlerin ilgilenebilecekleri gereken bir konu değil gördüğünüz gibi küçük bir işletmeye de faydalı olabiliyor. Bu örneğimizde yer alan berberimiz 1996 yılında bu yola çıkmış, 100′ücü dükkanını 2002′de açmış, bugün 440 civarında dükkanı var … işte sonuç.
(Not : Özgün Fikir “Hava ile Temizleme”, bizim ülkemizde nasıl karşılanır bilemem, hemen gidip bir tane de siz açmayın diye uyarayım istedim)
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 25, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Ağustos 01, 2010 in 6 Sigma
Yapmakta olduğunuz işten sıkıldınız ve kurtulmak mı istiyorsunuz ? İki yolunuz var.
1. İşi daha kötü yapmak. Bu yöntemi izlerseniz sizin işten kurtulacağınız kesin ancak bir riski var, o da sizden kurtulmaları. Örneğin yukarıdaki hanım torbayı zaman zaman sağa sola çekse işini iyi yapmamış olacak, yapmadığı da hemen belli olacak.
2. İşi daha iyi yapmak. Bu yöntemin sonucunda umarım takdir görür ve ilerlersiniz, aksi takdirde aynı zaman biriminde daha fazla iş yapmış olursunuz, zaten yeni filler de yoldaymış.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 675, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Ağustos 01, 2010 in 6 Sigma
ERP projesi yapan şirketler hangi niyetle bu işe başlarlar, işin bu kısmına girmeyeceğim. Ancak ne elde edebileceğiniz konusunda yapılan çalışmaları sizlere özetleyebilirim. Yapılan çalışmalar genellikle ABD kaynaklı, umarım bir gün ülkemizde de benzerleri yapılır …
1. Toplam envanterin azalması % 3 – % 24 arası
Diğer bir deyimle en kötü netice % 3 azalma en iyisi ise % 24. Azalmanın yanısıra muhtemelen stok karışımında da iyileşme olmuştur, diğer bir deyim ile arananın bulunma ihtimali de yükselmiştir.
2. Stok Kayıt Doğruluğunda % 90 – 97 aralığı
Bu çok önemli bir konu, bildiğiniz gibi bu konuda seminerlerde veriyorum. Stok Kayıt Doğruluğu sağlanmadığı takdirde zaten hem malzeme planlama hem de günlük yönetim çok ağır darbe yer. Aksayan üretim, fazla / eksik satınalma, düzensiz sevkiyatların oluşmasına yol açar. Dünya ölçeğinde alt limit % 95′tir, araştırmada 5 şirketten birinin %97 tutturduğu (% 20’si) görülmüştür. Şirketlerin % 30′u doğruluk oranında limitin altında kalmışlar ve % 90 değerine ulaşabilmişler, geriye kalanlar ise (% 50) % 94′e ulaşarak sınıfı geçmiş gibi olmuşlar.
3. Dönem kapatma süresi 3 – 7 gün arası
Ay sonu kapatma işlemleri açısından bakıldığında başarılı ERP kullanıcıları 3 gün civarında biten ayı kapatabiliyor, en kötü kullanıcılarda 7 gün içinde.
4. Üretim planına uyumluluk % 73 – % 96
En kötü değer yapılan plana % 73 uyumluluk, diğer bir deyimle üretim emirlerinin % 73′ü planlanan tarihte bitiyormuş. En başarılı grup ise % 96 uyumluluğa sahip. (Bu değer % 95 ve üzerinde olduğunda A-Sınıfı olunuyor)
5. Zamanında sevkiyat % 84 – % 98
Gelelim sonuçları en ağır olan konuya. Başarılı kullanıcılar % 98 oranında teslim tarihlerine uyum sağlıyorlar, yani 100 satır siparişin 98 satırı teslim tarihine uyumlu sevk edilmiş. Bu alanda kötü sonuç ise % 84 olmuş.
Bunlar gerçek sonuçlar, şimdi siz de kendi sonuçlarınızı düşünün, tartışın. Ölçümlerin nasıl yapılacağı hakkında sorularınızı bana yönlendirebilirsiniz. Burada yayınlanmasını uygun gördüğünüz tecrübeleriniz var ise benimle paylaşmanızı umuyorum.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 29, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
On Temmuz 22, 2010 in 6 Sigma
20 Katlı bir binanın asansörüne bindiniz, yanınıza bir kişi daha geldi. Şimdi asansörde iki kişi oldunuz.
1. Yanınızda bulunan kişinin sizinle aynı katta inme ihtimali nedir ?
2. Şimdi yanınızda 2 kişi olduğunu düşünün (az önce bir kişi idi), bu ikisinin sizinle aynı katta inme ihtimali nedir ?
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 1121, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Temmuz 22, 2010 in 6 Sigma
Firmaların, stratejik pozisyonlarını, vizyonlarını, misyonlarını, hedeflerini işe yarar bir şekilde kolay kolay ifade edemedikleri sık rastlanan bir konudur. Çok zorlarsanız “para kazanmak” gibi bir cümleye indirgenebilen vizyon’un misyonu da “yakalanmadan banka soymaktır” herhalde.
Neyse, biz şimdi firmalar “hem büyük resmi görebilsinler” hem de “stratejik pozisyonlarını” belirleyebilsinler diye oldukça görsel bir yöntemi inceleyeceğiz, ismine “stratejik harita” diyebiliriz.
Bu metod ile bir resim içinde 3 farklı konuyu birleştirmiş olacağız, bunlar :
1. İçinde bulunduğunuz sektörün rekabet parametreleri, oyuncuların bu parametrelere göre durumu, “yarın” için varsayılan faktörler.
2. Rakiplerinizin stratejik profili nedir, hangi konulara yatırım yapıyorlar.
3. Şirketinizin stratejik profili, rekabete karşı hangi konularda yatırım yapıyorsunuz ve yapacaksınız.
Şimdi 2 ayrı örnek üzerinden gideceğiz bunlardan ilki meşhur “Southwest Airlines” örneği. Aşağıda bulunan strateji haritası bize Southwest Airlines şirketinin kendisini diğer havayolu firmalarına göre değil, aksine “otobüs firmalarını” hedefleyerek konumlandırmaya çalışmış olduğunu gösteriyor. (Diğer örneğimizi gelecek hafta inceleyeceğiz)
Bu harita üzerinde göreceğiniz gibi sektörün rekabet unsurları yatay eksen üzerinde, düşey eksende ise kim hangi konuda yatırım yapıyor veya öne çıkartmaya çalışıyor olduğunu izleyebilirsiniz. Bir rekabet parametresi için bu grafiğin düşey ekseninde ne kadar yüksekte iseniz o kadar fazla yatırım yapıyor ne kadar aşağıda iseniz o kadar önemsemiyorsunuz demektir. Grafiğimize göre Southwest Airlines “ücretsiz yemek” konusunda fazla bir şey yapmadığını görüyoruz. Grafikte yer alan noktaları birleştirince o firmanın “stratejik profilini” elde etmiş oluyoruz.
Şimdi Southwest Arlines’ın stratejik profilinde bulunan çok önemli 3 özelliğe – Odaklanma, Farklılık Yaratma ve Güçlü Slogan Sahibi Olma – bakalım. Eğer bir profil bunlara sahip değil ise hem sahibinin hem de potansiyel müşterilerinin kafasını karıştırmaktan başka bir işe yaramayacaktır.
Odaklanma : Her başarılı stratejinin bir odak noktası vardır, bu odak yukarıda gördüğünüz gibi bir harita üzerinde veya firmanın izlediği yoldan anlaşılıyor olması gerekir. Yukarıdaki harita Southwest firmasının 3 faktör üzerine odaklandığını açıkça göstermektedir, bunlar : “Samimi Servis”, “Toplam Ulaşım Hızı” ve “Sefer Sıklığı”‘ şeklindedir. Southwest sadece “iki nokta arasına” yoğunlaşmış ve bu iki nokta arasını kısaltmaya, otobüs seyahatine bir alternatif olmaya çalışmıştır. Bağlantılı seferlere ilgi duymaması bu yüzdendir. Otobüs şirketlerinin sağlamadığı, ancak zorda kalırlar ise sağlayabilecekleri konulara vurgu yapmamakta ama onların en zayıf oldukları “toplam ulaşım hızı” veya “iki nokta arası geçen süre” üzerine gitmiştir. Diğer yandan Southwest’in rakibi olan diğer havayolu şirketleri tercih ettikleri yatırım konularından ötürü Southwest ile fiyat konusunda rekabet yapayacak noktada bulunmaktadırlar.
Farklılık : Rakiplerinizin önüne “onların yaptıklarının daha iyisini yaparak” geçmeye çalıştığınızda söyleminizde farklılık olmaz. Rakibin pozisyonuna reaksiyon olarak geliştirilen bu tür bir stratejinin başarısı için uzun süre ve rakibin hata yapması gerekir.
Örneğin bir havayolu “soğuk yemek” veriyor ise siz de sıcak olanını vererek onun çok fazla önüne geçemezsiniz. Belki hem soğuk hem sıcak ve hem de kendinize özel bir lezzet keşfedebilirseniz bir şansınız olabilir …
Southwest firmasının çizdiği strateji haritasında rakipleri hemen hemen aynı noktalara yatırım yapmış ve söylemlerini bunların üzerine kurmuş … Daha geniş business-class koltuklar, daha iyi yemekler, bekleme salonunda ikram gibi … Eğer farklı olunacak ise bazı konulara çok önem vermek bazılarına ise hiç önem vermemek gerekiyor (Gönül ister ki hepsinde birden mükemmel olalım, ancak muhtemelen ya paramız yetmeyecek ya da fiyat beklenen değerin üzerine çıkacak). Farklı Olabilmek – Ayrı Düşebilmek için bazen hiç olmayan bir faktör yaratılıyor da olabilir, bazen bu yeni faktör sektörün bütün görünüşünü değiştirebilir. Southwest örneğinde “noktalararası sefer koyma” fikri sektörün “hub-and-spoke, merkez bağlantılı seferler” senaryosuna oldukça terstir.
Bugün de havayolu şirketlerinin çoğu Hub-and-Spoke şeklinde çalışmaktadır, örneğin aşağıda Anadolu Jet firmasının internette bulduğum sefer haritası bunun iyi bir örneğidir (bu haritanın güncel olanına Anadolu Jet’in web sitesinden ulaşmalısınız). Gördüğünüz gibi “Ankara” merkez kabul edilmiş ve bütün seferler Ankara ile diğer şehirlerimiz arasında planlanmıştır, bu ağ yapısına havayolu terminolojisinde hub-and-spoke deniliyor.
Southwest firması ise aşağıda şematik olarak gösterdiğim yolu izlemiştir. Gördüğünüz gibi bu strateji temelden farklı, menüye tatlı koy – çıkar gibi bir şey değil …
Şimdi gelelim iyi bir stratejik profilin 3 numaralı özelliği olan “Güçlü Slogan” konusuna. Eğer stratejiniz yaratıcı, farklı ise onu anlatan slogan da “Güçlü Slogan” olacaktır, eğer kurabildiğiniz slogan cümleleri güçlü değil ise muhtemelen “stratejik profiliniz” sizi başarıya götüremeyecektir (Pazar liderlerinin ve para gücü fazla olanların en doğru sloganı bulmaları gerekmeyebilir ancak rekabet yarışı zamanı çabuk harcar, bir bakmışsınız ki tam arkanızda birisi var ve artık para yetmeyecek …) . Southwest Airlines “Otobüs fiyatına uçağın hızı, ne zaman ihtiyacınız olursa” sloganını kullandığında rakipleri ne diyebilir … koltuk seçenekleri (1 saat idare ederiz), bekleme salonları (niçin bekliyoruz), merkez bağlantısı (niçin doğrudan gitmiyoruz), yüksek fiyat (param cebimde kalsın, gittiğim yerde harcarım) … Gördüğünüz gibi söylenecek pek bir şey yok (aslında tamamen yok değil, ancak ben şu anda diğer havayolları için çalışmıyorum).
İyi ve güçlü bir slogan stratejinizi anlaşılır bir biçimde müşteriye taşımalıdır, aynı zamanda da bu mesajın arkasında durulmalıdır. Örneğin Southwest “otobüs fiyatına uçağın hızı … ” dedikten sonra fiyatı yukarı itmeye yönelik kurnazlıklara sapar ise tüketicinin tepkisi oldukça farklı olabilir. Eğer güçlü bir slogan bulamıyor iseniz aman dikkat, muhtemelen stratejiniz de güçlü değildir, ya “fark bile edilmeyeceksiniz” ya da “rakipleriniz size sert ve kolay bir cevap verecek”.
Strateji haritanızı çizmeniz stratejik planlama sürecini tamamladığınız anlamına gelmez ama yönetimin “büyük resmi görmesi” , konuyu kavraması için iyi bir yöntemdir.
Gelecek hafta bu konuda ikinci bir örnek ile stratejik planlamanın görselleştirmesi için atılabilecek 4 adım üzerinde duracağım. Ne de olsa “ruh, bir resim olmadan düşünemez” …
Şimdi sizde önünüze boş bir kağıt alın ve sektörünüzün rekabet parametrelerini, rakiplerinizin hangi konulara yatırım yaptığını, sizin bunlara karşı ne durumda olduğunuzu çizmeye çalışın.
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 52, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
On Temmuz 17, 2010 in 6 Sigma
Kriz Yönetimi
Kriz nedir ? Organizasyonumuzu, şirketimizi tehdit eden ani bir olay gelişmesidir. Dolayısı ile bir olayın “kriz” olarak isimlendirilebilmesi için 3 şeyin bir araya gelmiş olması gerekir:
- Tehdit, şirketimizi, ortaklarımızı, genel çevreyi …
- Ani olması, şaşırtması, beklenmiyor olması
- Kısa süre içinde karar verilecek olması
Kriz ortamı doğduğunda klasik yönetim metodları veya alışılagelmiş çalışma kurgusu da sürdürülemez duruma düşebilir. Genellikle krizlerin iki yüzü vardır, ilki gerçek ikincisi ise algılanan şekli, krizi yönetecek olanlar her ikisi ile de mücadele etmesi gerekecektir.
Olayları kendisine, başkalarına ve çevreye en az hasar verecek şekilde yönetebilmek ve herkesin güvende olabileceği ortamı sağlayabilmek kriz yönetiminin veya yöneticisinin performans kriteridir.
Ne tür krizler olabilir
- Çevrede veya organizasyon içinde meydana gelen patlama, çökme, yangın gibi ani olaylar.
- Tabiat Ana tarafından yaratılan deprem, fırtına, sel, toprak kayması, kuraklık, volkan patlaması gibi olaylar ve yarattığı krizler. Örneğin Yalova Depremi. Elbette bazı doğal olayları sadece Tabiat Ana’ya bağlamak olmaz, örneğin “dere yatağına” veya “normalde bataklık, göl olması gereken bir yere” konut yapıp sonra da “su bastı, kim bize yardım edecek” durumunun Tabiat Ana ile tek ilişkisi onun hafızasıdır, Tabiat Ana’ya göre orada “dere” olması gerektiği için sadece bunu hatırlıyor … İşte işin bu kısmı “Risk Yönetimi” oluyor
- Teknolojinin sebep olduğu krizler, örneğin Meksika Körfezine Petrol Sızması (BP-2010). Bence “teknolojinin yarattığı” bir kriz olamaz, burada yer vermemin sebebi genelde böyle sınıflandırıldığı içindir. Gerçekte ise bunlar birer “insan hatası” ve genelde de insanların “daha fazla tüketme” arzusundan kaynaklanan olaylar.
- Saldırı veya terör olaylarının yaratabileceği krizler. Tabii bunlar sebep, kriz yöneticisi ortaya çıkan olayla uğraşmalı ancak bu noktada koordinasyon ve halka ilişki yeteneği ortaya çıkabilir.
- İşyerinde meydana gelebilecek toplu hareketler.
- Dedikodular, firmanın yaptığı iş veya ürünleri hakkında karalama kampanyaları veya müşterileri tarafından açılan davalar, anlaşmazlıklar. Bu tür olaylar geniş bir insan topluluğunu etkileyebileceği için medya ilişkileri, devlet kurumları ile olan ilişkiler ön plana çıkabilir.
Bir insanda bu yeteneğin olup olmadığını nasıl anlayacağız :
Değişik türde krizler için sahip olunması gereken nitelikler bir miktar farklılık gösterebilir ancak hızlı karar verebilme, insiyatif alma, güvenliği ön planda tutma, koordinasyon sağlayabilme, iyi haberleşme sağlayabilme gibi noktalar en temel olanlarıdır.
* Bu kişi bir acil durumda kiminle nasıl çalışacağını biliyor olmalı, güvenlik ve karşı tedbir alma konularında yeterince hızlı davranacağına inanıyor olmalıyız. Örneğin güvenlik prosedürlerini çok iyi bilen ancak hızlı karar veremeyen birisi asla yeterli değildir.
* Güvenlik ve çevrenin korunması hakkında bilgi sahibi olmalıdır
* Insiyatif alabilmelidir. Her acil durumda birisinin insiyatif alması gerekir, doğru insanın doğru aksiyonu üretebilmesi krizin çözümü için esastır. Örneğin trafik kazalarında sıkışan yolcuları o anda karga tulumba çıkartmaya çalışmak hatalı bir insiyatif durumudur.
* Yapılmakta olan işlerin, operasyonların, çalışma koşullarının içinde kriz sebebi olabilecek konulara karşı hassas ve uyarıcı olmalıdır. Krizleri önlemeye çalışmak “risk yönetimi” kapsamına girer ancak krizlerin nasıl oluşabileceğini hakkında fikirlerini paylaşmasına bir engel yoktur.
* Koordinasyon sağlayabilmelidir, bunu yaparken hem kendisinin hem de başkalarının güvenliğini sağlayabilmelidir. Bir yangın çıktığında ön saflara koşan bir kriz yönetici adayı yeterli bilgiye sahip değilse kendisine zarar verebilir, iyi bir yönetici adayını kaybetmemize sebep olabilir …
Kaynak: www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 263, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
