Archive for Nisan, 2010
Firmanızın değişime ihtiyacı olup olmadığını nasıl anlarsınız ?
On Nisan 30, 2010 in 6 Sigma
Bir firmanın değişime ihtiyaç duyup duymadığı aldığı sinyalleri inceleyerek anlaşılabilir. Bu sinyalleri 3 gruba ayırabiliriz :
* Erken hayati sinyaller
* Ciddi hayati sinyaller
* Kritik hayati sinyaller ve kayıplar
Erken hayati sinyaller
- Müşterileri tatmin etmek zorlaşmıştır, daha yüksek kaliteli ürünleri daha kısa zamanda istemektedirler.
- Yönetimin önemli bir zamanı işleri sıraya dizmek, kriz çözmek ve müşterilerin teslim tarihlerine uyumlu hale gelebilmek için harcanmaktadır.
- Kalite seviyesi istenilen düzeyde değildir, müşteriler rakiplerimizin daha iyi ürünler verdiğini iddia etmektedir.
- Müşteriler o sırada kimsenin sağlayamadığını düşündüğümüz özellikler istemektedir.
- Müşterinin istediği kaliteyi sağlayabilmek için eskisinden daha fazla kalite kontrol işlemine ihtiyaç duyulmaktadır.
- Fiyatlar rekabet dolayısı ile sürekli düşmektedir.
- Rakiplerimizin hiç de dürüst olmayan taktikler ile müşterilerimize yaklaştığı düşünülmektedir.
- Müşteriler ve rakipler devamlı olarak sürprizler yaratmaktadır.
- İşletme içi suçlama ve bölümler arası çelişki artmaktadır.
- Yönetim kendi sisteminin üstün olduğuna inanmakta ve “kötü haber veya eleştiriler” iyi karşılanmamaktadır.
Firma yönetimi yukarıdaki gibi erken sinyallere aldırmaz ise daha ciddi ve 2. Seviye sinyalleri almaya başlar, aradaki süre aylar veya yıllar olabilir …
Ciddi hayati sinyaller
- Müşteri tatmin seviyesi düşmüştür.
- Satışlar ve pazar payımız bir miktar azalmış, karlılığımız ise düşmeye devam etmektedir.
- Uzun vade içinde nakit akış tablosu sık sık eksi göstermekte, zorunlu satışlar gerçekleşmektedir.
- Yükümlülüklerimizin varlıklarımıza oranı artmaktadır.
- Müşterilerimizi tutabilmek için ek iskontolar veya benzeri teşvik mekanizmaları gerekmektedir.
Artık, pazardaki eski payımıza yükselebilmek için kaybı göze alma dönemi başlamıştır. Bu arada hem yatırım maliyeti hem de işi bırakma maliyeti çok yükselmiştir.İşte bu noktada dramatik değişimleri gerçekleştiremez isek , bizi son aşamadaki kritik ve hayati sinyaller beklemektedir …
Kritik hayati sinyaller ve kayıplar
- Kar kayıpları
- Envanter değerimizin düşmesi
- Nakit akış problemleri
- Kredibilitenin düşmesi
- Devam edebilmek için farklı borçlanma yöntemleri
Firma bu aşamaya geldiğinde en büyük değerlerini kaybetmek üzeredir, bunlar :
* Mevcut müşterilerini kaybetmek
* Pazar, kar ve satış kaybetmek
* İlerideki pazar potansiyelini kaybetmek
* Çalışanlarını ve teknolojisini kaybetmek
Firmalar bu süreci yaşamak zorunda değildir, yapılması gereken sinyalleri küçümsememek, AV yerine AVCI olabilmek için gereken silahları kuşanmalıdır.
Bu yazı toplamda 208, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Bütün üretimcilerin gönlünde işler hafiflediği zaman daha iyi işleyen bir sistem kurmak yatar …
On Nisan 30, 2010 in 6 Sigma
Üretim yapanların işi hiç bitmez, herşeyin yolunda gittiği zamanlar bile … İşte bunun için bazı çalışmalar hep ertelenir ve sakin bir dönem beklenir. Sizce bu sakin zaman gelir mi, geldiğinde sakin olduğu anlaşılır mı, yorgun zihinler bunu algılayabilir mi ?
Zamansızlığın gerçek sebebi genellikle mevcut sistemdir ve değiştirilmediği sürece de herhangi bir sakin dönem olmayacaktır. Yapılması gereken ise çoğu kez yukarıdaki basit akışı yorumlayıp bilgisayar programları ile destekleyerek hayata geçirmekten ibarettir.
Kısacası, Sipariş – Satınalma – Stok – Üretim arasında gereksiz adımlardan arındırılmış, hızlı bilgi akışı yaratmak, işe uygun raporlama ve analizlerle de bu sistemi desteklemek uygulanabilecek en kısa yoldur, sakin zaman ancak bundan sonra olacaktır.
Bu çalışmanın ismi MRP-II entegrasyonudur.
Malzeme ve kapasite planlarımızın güncel olmaması onların değişim hızına yetişemediğimiz içindir. Her yeni sipariş, hatalı bir stok bilgisi, hesapta olmayan bir duruş, geciken bir tedarikçi planlarımızı etkiler. Eğer elinizde bütün bunları yorumlayacak programlar yok ise olayları kovalamaktan önlerine geçemez hale gelirsiniz.
MRP-II entegrasyonunu sağlamış firmalarda da değişimler planı etkiler. Ancak bu tür firmaların yeni bir plan yapmaları çok daha kolaydır. Satınalma siparişlerini değiştirebilirler, açığa düşen stoklarını hemen görebilirler, darboğaz olacak iş merkezleri için önceden tedbir alabilirler.
Bu yazı toplamda 52, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
CRM – Müşteri İlişkileri Yönetimine Farklı Bakış Açıları
On Nisan 24, 2010 in 6 Sigma
CRM hakkında konuşu
lduğu zaman en çok üzerinde durulan faaliyet alanları pazarlama, satış, müşteri servisleri ve bunların otomasyonudur. Bilgisayar kullanımı ile CRM çok fazla beraber anıldığı için hatalı olarak CRM çalışmalarının IT bölümünün sorumluluğunda olduğu, bir program satın alınarak gerçekleştirilebileceği düşünülür.
Ancak bu konular doğrudan şirketin operasyon alanları ile ilgilidir, IT bölümü olayın teknik kısmında bulunmalıdır.
CRM konusuna ;
- Pazarlama faaliyetlerinin otomasyonu
- Satış faaliyetlerinin otomasyonu
- Müşteri servislerinin gerçekleştirilmesi
- E-Ticaret
gibi konu başlıklarından yaklaşılabilir. Neticede bir yerden başlayacaksınız. Biz şimdi burada bir dolu konudan bahsediyoruz ama bugün bir çok şirketin bilgisayar ortamında doğru dürüst müşteri ve kontakt listesi bile yoktur, kolay kolay olamaz da.
Örneğin satış kısmında çalışanlar bütün bilgilerin bir merkezde duracağı fikrini pek sevmeyebilirler, özellikle satış süreci uzun süren ürün satışı yapan kişiler süreç içinde biriken bilgileri paylaşmak istemezler, bu bilgileri kendilerine ait görürler. Durum böyle olunca bazı hedefler yakalanamaz.
Ancak müşteri servisleri, çağrı merkezi çalışmaları veya e-ticaret kapsamına giren çalışmalar bu gizlilik isteğinden etkilenmezler, aksine bu uygulamalar istemediğiniz kadar çok bilgiyi biriktirirler.
Dolayısı ile şirketinizde başarı sağlayabileceğiniz bir noktadan başlamalısınız ve ilk nokta satış olmayabilir.
Bu yazı toplamda 430, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Rakibiniz ile arayı nasıl açabilirsiniz ?
On Nisan 24, 2010 in Kategorilenmemiş
Rakibiniz mi var ? Aranızda bulunan farkı nasıl açacak veya kapatacaksınız ?
Önce bugün ufak da olsa bir üstünlük sağlamalısınız, eğer müşterinizin değer verdiği bir konuyu işledi iseniz bu ufacık fark giderek büyüyecek ve ya farkı açacak veya kapatmış olacaksınız (müşterinin değer vermediği konularda ne yapsanız fark etmez). Elbette üzerinde çalışacağınız konu başlıklarını arttırırsanız şansınız da o kadar fazlalaşacak.
Örneğin kısa teslim süresi, samimi bir kalite anlayışı, temizlik, ürünün “tam ürün” olması (mesela bir lokantada çevrilmiş tavuk istediniz ve bir kaç patates ile önünüze geldi, başka bir yerde ise biraz patates, biraz iç pilav, biraz domates, bir bardak ayran ile geldi … hangisi tam ürün ?), iyi fiyat (en ucuz olmayabilir), samimi bir servis (efendim bize söylenen bu ne yapalım … veya bu bizim bankamızın kuralı gibi saçmalıkların duyulmayacağı konuşma ve yazışmalar) … Siz de kendi işinizi düşünürken “kendinizi sizin şirketin müşterisi” gibi hayal edin ve gerekeni yapın, faydasını göreceksiniz.
Bu yazı toplamda 59, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Tedarik Zinciri İçinde “Bilgi” Biraz Farklı Gezinir
On Nisan 24, 2010 in Kategorilenmemiş
Bu yazı toplamda 58, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Stoğa Üretim ile Siparişe Üretimin Farkları Nedir ?
On Nisan 24, 2010 in 6 Sigma
Stok için Üretim yapmakla (Make To Stock, MTS) Siparişe Üzerine Üretim yapmanın (Make To Order, MTO) farklarını ve firmaların içinde bulunduğu pazar koşullarını gözlemlediğimizde nelerin daha önemli olduğu ve planlama parametreleri ortaya çıkar. Burada bahsedilen planlama sadece üretimin kendi içinde planlanması değil, tüm firma faaliyetlerinin koordinasyonudur.
Diğer yandan aşağıdaki farklılıklar ERP yazılımının seçimi ve uygulama sürecini doğrudan etkiler..
Yeşil satırlar = Stok için Üretim yapan firmalar
Mavi Satırlar = Sipariş Üzerine Üretim yapan firmalar
Ürünler
Genellikle tanımları standart,daha az çeşit veya daha büyük üretim partileri. Ürün tanımlarındaki değişme pazar trendine bağlı.
Bir çok farklı standart, daha fazla çeşit, tanımlar hem pazar trendine bağlı hemde müşteriler tarafından değiştirilebiliyor. Standart parti büyüklüklerini yakalayabilmek tesadüflere bağlı.
Üretim Kaynakları
Üretilen çeşitler yavaş değiştiği için özel tezgah, aparat ve işgücü kullanabilme imkanı.
Standartların ve isteklerin çeşitliliğinden dolayı çok amaçlı tezgah, aparat kullanma mecburiyeti, esnek iş gücü kullanımı.
Talep
Ürünlerin çoğu standart olduğu için istatiski yöntemler ile tahminler yapabilme imkanı.
Müşteri sipariş ve spesifikasyonlarına bağlı olan bir talep yapısı. Tahmin yöntemlerinin ihtiyaç duyduğu verilerin toplama zorluğu.
Kapasite Planlama
İmalat Planı tahmini talep eğrilerine göre önceden yapılabilir. Tahmin ve Planlama arasında genellikle yeterli süre vardır.
Genellikle önceden tahmin edilemez. Müşteri taleplerine göre planlama yapılır. Plan sık sık değişebilir. Alınan siparişle, planlama çalışması arasında zaman farkı yoktur, bir arada yapılmalıdır.
Hammadde Planlama
Üretim planları daha uzun dönemler için yapılabilir, ani değişiklikler pek az olur. Hammadde alım planlarında ani değişiklikler olmaz.
Üretim planları uzun dönemler için tahmin üzerine yapılamaz, dolayısı ile hammadde ihtiyaçları aktifteki işlere bağlıdır, ani değişikler olabilir. Satın Alma bölümünün reaksiyon süresi ve imalat planı ile bağlantısı son derece düzenli ve hızlı olmalıdır.
Fiyat
Genellikle pazar koşullarına bağlı olarak üretici tarafından belirlenir.
Müşteri ile yapılacak pazarlık sonucu karar verilir, teslim süresi pazarlık konularından birisidir.
Finansal Dengeler
Üretimde önceden planlanmayan ani artışlar pek olmaz, eksilişler ise pazar trendine bağlıdır. Bu nedenle dengeleri korumak daha kolaydır.
Üretim planlarında ani artış veya eksilişler olabilir (büyük bir siparişin alınması veya iptali gibi) dolayısı ile harcamalarda dalgalanma ihtimali daha fazladır.
Teslim Süresi
Müşteri talepleri stoktan karşılandığı için müşteri tarafından bilinmez.
Müşteri ile beraber karar verilir, işin alınabilmesi, için pazarlık unsurudur.
Bu yazı toplamda 141, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
MRP-II Nedir ?
On Nisan 24, 2010 in 6 Sigma
1960’da ortaya çıkan MRP olaya sadece malzeme ekseninden bakıyordu. Bunun yeterli olmadığı 1970’li yıllarda ortaya çıktı ve MRP ile başlayan firma çapındaki entegrasyonun içine firmanın diğer kaynakları da eklendi, sonuçta yeni bir isim bulmak gerektiği için MRP-II ortaya çıktı.
MRP-II kendi içinde hem planlama hem de uygulama yöntemleri içerir. Daha fazla unsuru dikkate alarak çalıştığı için doğal olarak MRP’den daha etkin sonuçlar yaratır.
MRP-II’nin en temel farkı “Kapasite” parametresinin planlama ve uygulama kurgusuna eklenmiş olmasıdır.
MRP-II, firmanın malzeme ve tezgahlara elini süren bölümleri entegre etmeyi, kayıpları engellemeyi hedefler.
MRP-II çalışması firmanın hem bölümler arası entegrasyonuna hem de bilgi veri tabanının oluşumuna büyük katkı sağlar. Yöntemin hedeflerini özetlersek ;
* Şirket içi formal, kuralları belli olan düzen yaratmak
* Bölümler arası koordinasyon ve eşgüdüm yaratmak
* Şirket içi ortak lisan ve hızlı bilgi akış düzeni oluşturmak
* Hammadde ihtiyaçlarını zaman ekseninde izleyebilmek
* Kapasite ihtiyaçlarını zaman ekseninde izleyebilmek
* Satış – Ana İmalat Planı – Üretim entegrasyonunu gerçekleştirmek
* Satınalma planlaması ile fazla veya eksik stok olaylarından kurtulmak
* Bölümlerin tekrar tekrar aynı bilgiyi işlemesine son vermek
Bu yazı toplamda 72, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
CRM (Customer Relationship Management – Müşteri İlişkileri Yönetimi) Nedir ?
On Nisan 17, 2010 in 6 Sigma
CRM, Customer Relationship Management – Müşteri İlişkileri Yönetimi, kısacası müşterini tanı, onunla onun için en uygun biçimde ilişki kur, isteklerini dinle, yapacaklarına bu bilgiler ışığında karar ver, onun ihtiyaçlarını biraz da beklentiyi aşarak cevaplayabilme yeteneğini geliştir, beklentiyi yükselt ve rakibini geride bırak.
Bence “müşterini tanı ona göre iş yap” kavramı insanlık tarihinden bile eskidir. Doğada var olan canlıların kendi besin zincirlerinde hayatlarını sürdürebilmek için hem avlarını hem de avcılarını tanımaları gerektiğini yıllardır belgesellerde seyretmiyor muyuz. Kuş önce ekmek çalıp balıklara atıyor sonra da ekmeği yemek için harekete geçen balıkları avlıyor … İşte size güzel bir tanıma ve ona göre hareket etme örneği …
Niçin CRM zaman zaman gündeme giriyor sonra çıkıyor … çünkü rekabet ve piyasalar zaman zaman sertleşiyor veya gevşiyor. Firmalar CRM konusunu kısa vadeli düşündükleri için (genellikle) reaktif hareketler gelişiyor. Elbette ki bütün firmalar bir şekilde müşterileri ile bir yol bulup çalışıyor, işine devam ediyor ancak bu faaliyetin çok da organize yapıldığı söylenemez, konu daha çok “satış yönetimi” olarak ele alınıp işleniyor.
Gördüğünüz gibi bilinmedik bir şey yok ancak ben bunları biliyorum, ortada yeni bir şey yokmuş diye düşünmeniz de hatalı sonuç yaratır. Çünkü o zaman yapılması gerekenleri önemsemeyecek ve yapmayacaksınız. Ama birileri yapacak ve müşterilerine daha iyi hizmet üretecek, sonuç onlar için pazar payı artışı sizin için ise küçülme olacak.
Eskiden üretilen satılabiliyordu, hatırlarsanız ülkemizde yerli araba alabilmek için aylar öncesinden sıraya giriliyordu (yaşı 45 üzeri olanlar bunu bilir), dünyada da durum çok farklı değildi. Sonra üretenler ve üretim kapasitesi çoğaldı, talebin çok üstüne çıktı ve rekabetin koşulları sertleşti.
Kıt olan değerlidir, müşterinin kıtlaştığı sektörlerde de doğal olarak onun değeri arttı. Önceleri ne söylediği, ne istediği pek dinlenmeyen müşterinin, nerede ise attığı her adımdan bir ipucu yakalamak için araştırmalar, anketler yapılmaya başlandı, göz rengi ile okuduğu gazete arasında ilişkiler kurulmaya başlandı.
Önceleri göstermelik olan bu faaliyetler zamanla bir çalışma biçimi haline geldi, firmaların iş yapma prensipleri değişti, değer ölçüleri ve bakış açıları müşterileri ile yakınlaştı. İşte bu süreç yaşanırken bu değişime bir isim verilmesi gerekiyordu ve ismi CRM oldu.
Mühendis gözü ile bakarsanız CRM bir yöntem değildir (örneğin MRP bir yöntemdir, JIT bir kavram, ERP ise bir yazılım entegrasyonu). Dolayısı ile bir algoritması yoktur, daha çok “bir çalışma ve iş yapma biçimi” olarak tanımlanması bence en doğrusudur.
Müşteri ile ilişkili olabilecek her konuda detaylı bilgi saklanması ve değerlendirilebilmesi gerektiği için bol miktarda teknoloji ve bilgisayar yazılımı kullanmak gerekebilir ancak CRM hiç bir zaman teknolojik bir yatırım veya dışarıdan satın alınabilecek bir şey değildir.
CRM, müşteriyi daha iyi anlayabilmek için teknoloji ve insan kaynaklarınızı nasıl daha etkin kullanabileceğiniz hakkında önemli ip uçları verir, hep kuzeyi işaret eden kuzey yıldızı gibidir, yönünüzü şaşırdığınızda onu bulmanız yeterlidir.
Eğer bu çalışma başarılı olur ise aşağıdaki sonuçları elde edebilirsiniz :
- Daha iyi müşteri servisi veren bir şirket olmak
- Müşteriye daha hızlı ve doğru cevap verebilmek
- Ürünler arası çapraz satışların miktarını arttırmak
- Satış tekliflerinizin daha hızlı ve daha yüksek oranda siparişe dönüşmesi
- Pazarlama ve satış süreçlerinizin hızlı ve anlaşılır olması
- Yeni müşteriler bulmak ve yaratma imkanı
- Müşteri karlılığının artması
Bu yazı toplamda 582, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Rakibiniz ile arayı nasıl açabilirsiniz ?
On Nisan 17, 2010 in 6 Sigma
Rakibiniz mi var ? Aranızda bulunan farkı nasıl açacak veya kapatacaksınız ?
Önce bugün ufak da olsa bir üstünlük sağlamalısınız, eğer müşterinizin değer verdiği bir konuyu işledi iseniz bu ufacık fark giderek büyüyecek ve ya farkı açacak veya kapatmış olacaksınız (müşterinin değer vermediği konularda ne yapsanız fark etmez). Elbette üzerinde çalışacağınız konu başlıklarını arttırırsanız şansınız da o kadar fazlalaşacak.
Örneğin kısa teslim süresi, samimi bir kalite anlayışı, temizlik, ürünün “tam ürün” olması (mesela bir lokantada çevrilmiş tavuk istediniz ve bir kaç patates ile önünüze geldi, başka bir yerde ise biraz patates, biraz iç pilav, biraz domates, bir bardak ayran ile geldi … hangisi tam ürün ?), iyi fiyat (en ucuz olmayabilir), samimi bir servis (efendim bize söylenen bu ne yapalım … veya bu bizim bankamızın kuralı gibi saçmalıkların duyulmayacağı konuşma ve yazışmalar) … Siz de kendi işinizi düşünürken “kendinizi sizin şirketin müşterisi” gibi hayal edin ve gerekeni yapın, faydasını göreceksiniz.
Bu yazı toplamda 65, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Stok Seviyesi ve 6 Rekabet Parametresi
On Nisan 17, 2010 in 6 Sigma
6 Rekabet Parametresi
1. Kalite
2. Ürün Mühendisliği
3. Düşük Maliyet – Yüksek Marj
4. Birim Başına Düşen Yatırım
5. Kısa Teslim Süresi
6. Teslim Tarihine Uyabilmek – Zamanında Teslimat
İlerlemeden önce kendimize şu soruyu sormakta yarar var :
Rakibimizin bu özellikleri bizden daha iyi ve nakit akışında da kısa vadede büyük bir problem yok ise bize zaman içinde üstünlük sağlar mı sağlamaz mı?
> Örneğin rakibimizin ürünü bizimkinden daha yüksek kalite standartlarına sahip ve bizim fiyatımıza yakın bir fiyat ile satıyor ise her geçen gün bizim pazarımızdan müşteri çalmayacak mı?
> Veya, daha yüksek marj ile çalışabiliyor ise (maliyeti daha düşük ise) daha esnek bir fiyatlandırma yapabilecek ve zamanla bizi pazarın dışında bırakmayacak mı?
> Bizden daha çabuk teslimat yapabiliyor ise, bu avantajını kullandığında bize verilen siparişler azalmayacak mı?
Bu yazı toplamda 72, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Stok Azaltılmalı mı?
On Nisan 17, 2010 in 6 Sigma
Stok, firmanın damarlarında dolaşan kan gibidir ; bu nedenle onun hakkında vereceğimiz kararlarda dikkatli olmalıyız.
Bir varsayım da bulunalım :
“Eğer müşterimizin bizden istediği ürünü ışık hızı ile üretip onun bulunduğu yere sıfır zamanda gönderebilse idik ve eğer satın almak durumunda olduğumuz tüm malzemeler elimize aynı hızda geçebilse idi envanter tutmamıza gerek yoktu ve zaten tutmazdık”
Bu ütopik varsayım envanterin varlık sebeplerinden en önemli olanını belirler.
“Talep edenin (müşterinin) teslim süresi beklentisi ile bizim (tedarikçi) onu karşılama hızımız arasında ki fark stoğun en önemli varlık sebebidir. “
Talebi karşılamak için uyguladığımız aksiyon planı ne kadar hantal ve yavaş ise biz o kadar fazla stok tutmak zorunda kalırız, ne kadar fazla stoğumuz olursa o kadar da problemimiz olur (envanterin 6 rekabet parametresi ile ilişkisi yazısına bakabilirsiniz).
Bu kurguda bulunan fasit daireyi gözden kaçırmamak çok önemlidir. Çünkü envanter hem var olmalıdır hem de azaltılmalıdır. Eskilerin dediği gibi “azı karar, çoğu zarar”.
Peki, bunun ölçüsü nedir ? stoğumuzun fazla olup olmadığına nasıl karar vereceğiz ?
Bunun için ilk referans noktamız rakiplerimizin durumudur. Basit bir karşılaştırma için “stok devir hızı” formülü kullanılabilir.
Stok Devir Hızı = Satılan Mal Maliyeti / Ortalama Envanter (daha fazlası için >>>)
Bu formülü kendi şirketiniz için hesaplamanız çok zor değil ancak rakibinizin verilerine ulaşmak hemen hemen imkansız olacaktır (borsaya açık şirketlerin rakkamları ile karşılaştırabilirsiniz).
Bunun yerine kendinize şu soruyu sorabilirsiniz :
“Operasyonumu yavaşlatan, ürüne değer katmayan ama süreyi uzatan prosedürlerimiz veya alışkanlıklarımız nelerdir ?”
Bu soruya vereceğiniz samimi cevaplar size hangi yolu izlemeniz gerektiğini gösterecektir.
İki önemli noktayı da hatırlamak faydalı olacaktır :
1. Süre kısaldıkça envanter azalır (veya azaltılabilir).
2. Sebepleri ortadan kaldırmadan envanter azaltılmamalıdır.
Bu yazı toplamda 74, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Takt Time nedir ?
On Nisan 10, 2010 in Kategorilenmemiş
Takt Time talebin karşılanması için gereken üretime ayrılan maksimum süre olarak tanımlanabilir, diğer bir deyimle “çevrim süresidir”. Karışıklığı arttırmadan formülü ile devam edelim :
T1 : 1 gün içinde net çalışma süresi (dakika / gün)
(Net Çalışma Süresi çalışma için ayrılmış olan toplam sürenin içinden molalar ve planlanmış duruşların (bakım, toplantı vs…) düşülmesinden sonra kalan süredir)
T2 : 1 gün içinde karşılanması gereken talep (miktar / gün)
Takt Time = T1 / T2
Bir örnek yapalım :
Bir vardiyanız 8 saat / 480 dakika olsun. Vardiya süresince 30 dakika yemek molası, 30 dakika çay molaları,10 dakika toplantı, 10 dakika periyodik bakım için harcanacak olsun, bu durumda Net Çalışma Süresi = 480 – 30 – 30 – 10 – 10 = 400 dakikadır.
Eğer günlük talep 200 adet ise her 2 dakikada 1 adet ürün kapıdan çıkmalıdır (400 / 200 = 2). Bu durumda hat üzerinde yer alan her operasyonun bir adet için 2 dakika veya daha kısa sürede tamamlanması gerekmektedir (yavaş olan makina veya montaj gruplarının hat üzerinde 1 taneden fazla yer alması gerekir, zincirin zayıf halkası en yavaş veya en güvenilmez olanıdır).
Takt Time bir operasyonun ne kadar sürmesi gerektiği şeklinde düşünülmemelidir ve sadece talep veya net çalışma süresinin değişmesi ile değişir. İşletmenin operasyon sürelerini kısaltması Takt Time’ı değiştirmez ancak olası kayıplara karşı tampon kapasite sağlanmış olur ama aksiliklerin sayısını azaltarak “net çalışma süresini” daha yüksek veya daha güvenilir bir seviyeye taşıyabilir.
Takt Time iş ortamında her türlü operasyon için – üretim eylemi, müşteri servisi, çağrı merkezi operasyonu, ürün teslimatı – kullanılabilir ancak en yaygın olarak üretim yapılan yerlerde uygulanmaktadır.
Takt Time bütün operasyonlar adımları için bir üst limit çizdiği için işletmeyi daha verimli ve hızlı olmaya sevk eder ancak diğer yandan kısaldıkça sistem üzerinde baskı artar (talebin artması veya problemlerin net çalışma süresini azaltması sonucu olabilir).
Yukarıda yer alan 2 grafikte Takt Time uygulamasının nasıl limit çizgisi oluşturduğunu görüyorsunuz. 1′inci grafikte 4 numaralı operasyonun uyulması gereken takt time süresinden uzun olduğunu görüyoruz, doğal olarak bu durumda hedeflenen sayı üretilemeyecektir. Yapılan çalışma sonucu 4 numaralı işlem kısaltılmış buna karşılık 1, 6 ve 7 nolu işlemlerin çevrim süresi artmıştır (takt time’dan kısa olduğu sürece herhangi bir işlemin çevrim süresinin uzaması üretilen sayıyı değiştirmez ancak üretimin içinde oluşacak problemlerin sonucu etkileme ihtimalini – kırılganlığını – arttırır).
Her yöntemin her durumda geçerli olmadığı gibi Takt Time uygulaması ritmik, sürekli ve düzenli üretilen ürünlerin hatları için geçerlidir. Her an farklı bir sipariş alıp onu yetiştirmek zorunda olan işletmeler için çok geçerli olmayabilir.
Not : Takt Time JIT’in 3 elemanından birisidir, diğer ikisi ise çekme sistemi ve küçük parti büyüklükleri ile üretimdir (flow production, one piece flow).
Bu yazı toplamda 720, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
Tedarikçi Ziyaretine Giden Bir Denetçinin Yazdıkları … 5 Dakika Kuralı
On Nisan 10, 2010 in 6 Sigma
Not : Bu denetçi ben değilim, zaten tedarikçi denetimi yapan biri de değilim …
Tedarikçi Ziyaretinde 5 dakika kuralı
Davranış ve Tutum Herşeydir
Kalite sistemleri, kalitenin en önemli unsuru olan “davranış, tutum, vaziyet alış” ile tanımlamaya çalışacağımız konuyu ortaya çıkartmakta yetersiz kalıyorlar. Kalite sistemlerinin genellikle semptomlar ile ilgilenip bütün sistemin asıl tetikçisi olan “işletmenin sahip olduğu ana fikir” konusunun boşlukta kaldığını düşünüyorum.
Bu kanımın nasıl oluştuğunu size anlatmak istiyorum. Geçenlerde arka arkaya iki tedarikçi incelemesi yaptım, bunlardan ilki orta büyüklükte, bazı ürünlerinde kalite problemleri olan bir tesis. Düzeltici faaliyetlerini açıklayarak incelemeyi kolaylıkla geçtiler, ancak öngördükleri düzenlemeyi gerçekleştiremedikleri için daha sonra onları tedarikçi listesinden çıkartmak zorunda kaldık. Temiz ve modern bir tesisti fakat yöneticiler (ikinci nesil) kalite parametrelerine müdahale ediyor, operatörlerin uyarılarını dinlemiyorlardı.
Diğer gün 4 kişinin çalıştığı ufak bir tedarikçimize gittim. Bu tedarikçimiz ile bugüne kadar hiç bir kalite problemi yaşanmamış, hiçbir sevkiyatlarında sorun olmamıştı. Ancak bu tedarikçimizin dökümante edilmiş bir kalite sistemi yoktu. Bütün iyi niyetleri ile eksikliğin ne olduğunu anladıklarını ve yardıma ihtiyaç duyduklarını açıkladılar. İki ay sonra sistemlerini oluşturdular ve daha çok sipariş almaya başladılar. Eğer o gün dökümanları eksik diye onları tedarikçi sisteminden çıkartmış olsaydım şimdi bunlar olmayacaktı. Ancak o gün gösterdikleri yaklaşım beni etkilemişti, samimi ve iş yapmak isteyen insanlardı.
Pozitif yaklaşımın başarılı bir kalite sisteminin “kök nedeni” olduğuna inancım giderek artıyor. Çünkü her gün ne kadar iyi yazılmış olur ise olsun talimat ve prosedürlerin pozitif bir ortam olmadığı sürece uygulanmadıklarını görüyorum.
Yaptığım yüzlerce tedarikçi ziyareti sayesinde “5 dakika kuralını” geliştirdim. Nasıl olurda 5 dakika içinde bir tedarikçi hakkında net bir fikir sahibi olabilirdim ! İşte bunun için sürekli olarak yaptığım gözlemler ile sonuçları birleştirdim. Şimdi size bir tedarikçinin yapabileceği hataları özetlemek istiyorum …
İlk telefon konuşması ve ilk temas
Eğer ziyaretim bir problem için ise karşımdaki kişinin pozitif ve yapıcı olmasını beklerim. Eğer yeni bir iş fırsatını konuşacak isek daha formal ve kurumsal bir karşılama uygun olacaktır.
Eğer bir tedarikçiye ilk kez gidecek isem fax ile harita isterim, müşterisine önem veren firmalar bunu çok önceden hazırlamışlardır. Buna ilave olarak sözlü yol tarifi de alırım, bakalım gerçekten anlatabiliyor mu ?
Tesise giriş
Tedarikçinin binasına her zaman tam vaktinde girerim. Eğer akşamdan oraya ulaşıyor isem tesisin etrafında bir tur atarım, geç vakite kadar çalışan var mı, otopark yeni arabalar ile dolu mu ( bu yöneticilerin beni karşılamak için gece kaldıklarını gösterir, iyi çalışan bir sistemleri var ise şu anda ne yapıyorlar acaba !), gecenin ilerleyen saatlerinde yükleme yapılıyor mu, ikinci vardiya kalabalık mı; izlemeye çalışırım … Böylece sabah randevuma hazırlanırım.
Tesise ulaştığımda ilk önce arabalara bakarım, eğer çok sayıda eski ve bakımsız araç var ise bu bir problemdir. Eski arabalar kötü ücret ve yüksek personel devir hızının göstergesi olabilir. Mümkün ise yükleme alanına da bir göz atarım, karışık ve düzensiz mi … ; hani binaların önünü temiz arkası karışık olur ya işte bunu anlamaya çalışırım.
Diğer yandan bir köşede duran konteynerler var ise bunlar red edilmiş parçaların depolandığı yer olabilir, içlerinde ne olduğunu araştırmakta yarar vardır. Bina temiz mi, çöp tenekeleri düzenli mi, atık kutuları işaretlenmiş mi, insanlar sizin arabama dikkatle bakıyorlar mı yoksa benimle ilgilenmiyorlar mı (kendi işlerine bakıyor olmalılar), size karşı sıcak bir gülümseme veya selamlama iyi bir çalışma atmosferinin işaretidir.
Ziyaretçiler ve müşteriler için park yeri var mı, ziyaretçilerin nereden ilerleyeceği işaretlenmiş mi, beni bekliyorlar mı, benim kim olduğumu biliyorlar mı, ilk karşılama samimi görünüyor mu … Bunlar firmanın müşteri gözü ile kendisine bakıp bakmadığını gösteren ilk detaylardır.
Şirkete giriş ve sonrası …
Beni kim karşılıyor, patron, genel müdür, bir temsilci, satış görevlisi … Açıkçası beni satış ile ilgili bir kişinin karşılamasını istemem. Onların görevi şirketlerini en iyi şekilde temsil etmektir ama bana problemleri çözebilecek kişiler gerekiyor.
Sizi karşılayan önce nereyi göstermek istiyor ? Ben genellikle ana girişten uzaklaştıktan sonra tuvalete gitmek isterim, bu sayede herkesin kullandığı tuvaleti görmüş olurum. Eğer ortalık karışık ise bu yönetimin çalışanlarına fazla değer vermediğini gösterir. İlk bir kaç dakika içinde nasıl davranıldığı çok önemlidir. Toplantı odasına gelenler sizi selamlıyorlar mı yoksa içeridekiler telefonlar ile toplantıya katılacak olanları mı arıyorlar. Toplantı başlarken açıkçası tanıtılmayı beklerim, zaten bu konuyu onlara gönderdiğim toplantı notunda da yazarım; toplantının ilk 15-30 dakikasını tanışmaya ve toplantı amaçlarının konuşulmasına ayırmayı isterim. Eğer onlara bir sunum yapacak isem bunu önceden yollarım ve incelenmiş olmasını beklerim.
İl andan itibaren pozitif ve hedefe dönük bir ilişki kurmaya çalışırım, bu sayede tedarikçim kendisini daha rahat hisseder. Onların işi bizim yapamadığımız konularda bize yardımcı olmaktır, tedarikçi olmak bu anlama gelir.
Tartışılacak bir problem var ise bunu doğrudan işi yapanlara sorarım (operatörlere) eğer bunun engellenmeye çalışıldığını hissedersem yönetimin benden bir şeyler gizlemek istediğini düşünürüm, bu da beni endişelendirir. Eğer üretim operatörleri toplantıda bir köşede rahatsız oturuyorlar ise sebebini merak ederim. Onların toplantıda ve rahat olmaları yönetimin paylaşımcı olduğunun göstergesidir.
Sistemi incelemek için operatörler ile konuşmak bana göre izlenebilecek en iyi yoldur. Eğer ziyaretimin sebebi kalite sisteminin ilk kez denetlenmesi ise toplantının açılış ve kapanışına daha fazla zaman ayırırım. Bu sayede toplantının gayesi ve sonuçları daha iyi anlaşılmış olur.
Tedarikçi firmanın yönetim stili, işine gösterdiği bağlılık, müşteri ve çalışanlarına verdiği değer hakkında ilk 5 dakika içinde edindiğim fikir benim için çok önemlidir ve bu konuda çok az yanılmışımdır.Ziyaretimin sonunda tedarikçimin kalite sisteminin sınırlarını, kalite konusuna verdiği önem (gerçekten ne yaptıkları) ve en önemlisi şirketin sürekli gelişip gelişemeyeceğini anlamak isterim.
Puanlama benim için en önemsiz konudur, çünkü çoğunlukla sistemin dökümanlar üzerinde nasıl çalıştığını gösterir. En önemlisi “yönetimin davranış biçimidir” ve bu da çoğunlukla puanlanamaz. Ben bu konuda ne düşündüğümü mutlaka raporumun en başında belirtirim.
İkinci olarak en önem verdiğim konu “verilerin detaylı olarak incelenmesidir”. Kaç örnek alındı, kaç kusurlu ürün var, kimler ile görüşüldü, tesisin hangi noktalarını gördüm … bunların hepsini detaylı olarak saklarım. Her ne kadar bunları benim yöneticilerim okumazlar ama daha sonra tedarikçiyi geliştirebilmem gerektiğinde bunlar çok işe yarar.
www.cengizpak.com.tr
Bu yazı toplamda 61, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
SET-UP Süresi Nedir ?
On Nisan 10, 2010 in Kategorilenmemiş
Setup süresi, bir ürünün üzerindeki işlemi bitiren bir iş merkezinin diğer ürüne geçişi arasında geçen zamandır.Setup süresi bazen ayar bazen de hazırlık süresi olarak anılır.
Tam olarak “işlemi bitmekte olan son iyi ürün” ile “üzerinde işlem başlayacak olan yeni ürünün ilk iyi ürünü” arasında geçen süredir. Bunu şema ile açıklayacak olursak :
Setup / Ayar boyunca üretim durduğu ve ortaya satılabilir ürün çıkmadığı için israf / waste yaklaşımına göre kayıp zamandır ve azaltılmalıdır. Setup süresinin azaltılabilmesi için en temel yaklaşım SMED olarak bilinir.
Bu yazı toplamda 56, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
SMED (Single Minute Exchange of Dies) Bir Dakikada Kalıp Değiştirmek
On Nisan 10, 2010 in 6 Sigma
SMED nedir ?. SMED – Single Minute Exchange of Dies, Türkçesi bir dakikada kalıp değiştirebilmek demektir. Kalıp kullanarak üretim yapanlar şimdi diyecekler ki kolaysa gel sen değiştir ancak bu şekilde düşünürseniz iyileştirme kapısını da kapatacağınızı unutmayın. SMED, kalıp değiştirme veya tezgahı üretime hazırlamak (ayar, setup) için kullanılan sürenin kısaltılabilmesini gerçekten sağlayabilen, sistematik bir yaklaşımdır.
Tek parça akış (single piece flow), düşük parti büyüklüğü ile üretim, maliyeti düşürmek, stok ve israfın azaltılması, sürekli iyileştirme, OEE değerlerinin geliştirilmesi gibi konular ile ilgilendiğinizde makinalarınızın daha kısa sürede üretim için hazırlanması (SetUp’ın çabuklaştırılması) konusu ile karşılaşırsınız. Bu konu ile ilgilenenler SMED konu başlığını inceleyebilirler.
Dikkat ederseniz bir işlemde setup / ayar süresi ne kadar uzun ise genel eğilim o noktada “büyük parti büyüklüğü” ile üretim yapmaktır. Diğer bir deyimle “yapmışken yapalım” yaklaşımını uzun setup süreleri tetikler. Dolayısı ile setup süresini SMED yaklaşımı ile azaltmak aynı zamanda parti büyüklüklerini düşürerek stok seviyesinide düşürücü etki yapar.
Diğer yandan bir ERP çalışmasının sadece bilgisayar yazılımı kullanmak olmadığını, sistemi iyileştirmek için bir fırsat olduğunu düşünenlerinde bu yöntem ile ilgilenmelerini öneririm.
Geleneksel SETUP
- Malzeme hareketi makinalar durunca başlar
- Kusur, hata veya eksiklikler makina çalışmaya başlayınca anlaşılır
- Kalıp, SetUp için gereken araç gereç, tanımlama eksiklikleri üretim
tekrar başlayınca görülür
Geleneksel SETUP’ın 5 adımı vardır
- Hazırlık
- Sökme ve Yerleştirme
- Kontrol
- Çalıştırma / Deneme
- İyileştirme
SMED Uygulamasının 4 Safhası
1. İç SETUP ve Dış SETUP işlemlerini ayrıştır
- Mevcut durumu izle
- Yapılan işleri listele
- SetUp için gerekli olan araçların taşınmasını kolaylaştır
- Taşıma mesafelerini kısalt
- Araç gerecin daha hızlı bulunmasını ve alınmasını temin et
- Prosedürleri tezgahın yanında bulunudur
- Sökme işlemlerini azaltacak bağlantı elemanları kullan
- Takma işlemlerini azaltacak, kısaltacak taşıma ve bağlantı elemanlarını
kullan
2. İÇ SetUp işlemlerini DIŞ SetUp haline getir
- Makina çalışmıyorken yapılan işleri makina çalışıyorken yapılır hale getir (mümkün olan herşeyi)
- Kalıpların ısınması gerekiyorsa önceden ısıt, proses parametrelerini önceden söyle, malzemenin sürekli akışına çalış
- Standart araç gereç, standart kalıp yerleştirme elemanlarını kullanacak şekilde tasarım yap, kullanılan araç gereç çeşitliliğini azalt.
- SetUp prosedürü incelenecek ise önceden incele
- Kalıp getirilecek ise önceden getir
- İç SetUp süresini azalt
- Makina durma süresini azalt
3. SetUp Süresini Kısalt
- SetUp işleminde kullanılan araç gereç, bağlama elemanları, proses parametrelerinin önceden hazır olması üzerine konsantre ol
- Araç gereç yerleşimini düzenli ve temiz olmalı
- Durumu kötü olan hiç bir araç gereç SetUp alanında olmamalı, oraya ulaşamamalı
- Herşeyin gözle görünebilmesini sağla
- SetUp işlemlerini standardize et, çeşitliliği azalt
- Tek seferde bağlantı yapılabilecek elemanları ve teknikleri kullan
- Kullanılan her türlü araç ve kalıbın kullanıma hazır ve sağlam olmasını garanti et
4. SetUp İşlemini Optimize Et
- Eşlenik operasyon : Gerekiyor ise 1 yerine 2 operatör kullanarak SetUp süresini kısalt – Standart ürün dizaynı : Bir parçayı birden çok üründe kullanacak şekilde tasarla, tüm araç gerecin çeşitliliğini azalt.
Bu yazı toplamda 139, bugün ise 0 kez görüntülenmiş