Archive for Mayıs, 2010
Üretim içinde geçen süre ile üretim alanında bulunan stok miktarı ilişkili mi ?
On Mayıs 29, 2010 in 6 Sigma
Üretim içinde geçen süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor … Dalgalar sahile vurup kırılana kadar yollarına devam eder, stok ise ya finansman sınırına ya da depo sınırına kadar artar …
Bir ürünü rakiplerimizden daha ucuza üretip daha fazla kazanmak bize büyük avantajlar sağlayabilir. Bunun için yaptığımız planların hayata geçirilebilmesi ise bir çok faktöre bağlıdır.
Örneğin teslim süremiz rakiplerimizden daha uzun ise maliyet avantajımızı kolaylıkla kaybediyor olabiliriz. Çünkü bu durumda satış bölümümüz rekabet edebilmek için kısa teslim süreleri vermek zorunda kalır ve biz de bu sorunu fazla mesailer ile çözmeye çalışırız (büyük ihtimalle). Bunun sonucunda planlanan maliyet ile gerçekleşen farklı olacaktır.
Teslim tarihi ile ilgili her problemde ekstra para harcarız (fazla mesai, hızlı ama pahalı sevkiyatlar….), sonuçta
yetişiriz yetişemeyiz ama bu işler bize planlanmayan masraflar açar ve marjımız azalır.
Üretim alanında fazla stok olması (işlem görmekte olan hammadde ve yarı mamuller) ile üretimde geçen süre doğrudan orantılıdır, tıpkı yoğun trafikte gideceğiniz yere daha geç ulaşmanız gibi bir olaydır bu. Bu basit cümle bize fazla stoğun fazla mesailerin nedenlerinden biri olduğunu göstermektedir. Tam bu nokta da bir başka fasit daire var, süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor. Müşterilerimizi ilgilendirmeyen bu durumun bedelini ise biz ödüyoruz, tabii sadece bir yere kadar.
Sonra iş kendiliğinden çözülüyor, sipariş iptalleri yaşamaya başlıyoruz. Bir Murphy kuralına göre “ne kadar iyi planlarsak planlayalım, ne kadar güvence süresi koyarsak koyalım bir siparişi zamanında bitirmek için fazla mesai gereklidir”. Ancak gerçek hayat bu kadar da kontrol dışı değil; eğer gecikmelerimizin gerçek nedenlerini yok etmeye uğraşırsak, Murphy kuralları başkaları için çalışacaktır.
Stok ve rekabet parametreleri arasında ilişki üzerine devam ediyoruz …
Bu yazı toplamda 567, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
MRP, MRP-II ve ERP … Her taş yerinde ağır
On Mayıs 22, 2010 in 6 Sigma
Önce amacımızı açıklayalım. Firmamızın malzeme, kapasite, zaman, para gibi kaynaklarını yönetmek, neyin, nerede, niçin, ne zaman olması gerektiğini bilmek istiyoruz.
Bunu niçin istiyoruz, çünkü çalışırken ve üretirken bu kaynakların bazılarından kayıplar oluşuyor, bazıları zamanında olmaları gereken yerde olmadıkları için işlerimiz aksıyor. Kayıplarımızı fiyatlarımıza yansıtıyor ve pahalı bir tedarikçi durumuna düşüyoruz, geç teslim ediyor ve başkalarının da işini aksatıyoruz, biz onları aksatınca onlar da ödemeleri aksatıyor, bu seferde tedarikçilerimiz bizden şikayetçi oluyorlar … Sonuçta içinde bulunduğumuz Tedarik Zincinin kuvvetli bir üyesi olacağımıza diğerlerinin şikayetçi oldukları bir firma haline geliyoruz. Bundan kurtulmalıyız.
Firma içi entegrasyon ve bazı planlama yöntemlerini kullanarak bu problemlerin bir kısmından kurtulabilirsiniz. Bunun için elimizde dünyada bu amaçla sıkça kullanılan iki yöntem (MRP ve MRP-II) ve bir de entegrasyonu sağlamaya odaklanmış yazılımımız var (ERP). Bu yöntem ve yazılımların vaat ettiği entegrasyon firmanın tüm operasyonel alanlarını kapsamayı hedefler.
Bu yazı toplamda 730, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Stratejik Planlama ve Vizyon … Nedir, Ne Değildir ?
On Mayıs 22, 2010 in 6 Sigma
Gelecekte nerede olmak istiyorsunuz ? Büyük ihtimalle “bugün olmadığınız bir yerde !”
İşte vizyon bunun ifadesi, siz, şirketiniz veya bir kurum gelecekte nerede olmak istiyor, ulaşmak istediği nokta, tanım, rol, pozisyon ne ? Bunu cümleye veya cümlelere döktüğünüzde (çok uzun olmaz ise iyi olur sonra unutup gidersiniz …) vizyonunuzu belirlemiş olursunuz. Artık sizin veya sizinle birlikte çalışan veya hareket edenlerin ufkunda bir resim var, oraya doğru yaklaştıran eylemler doğru olanlar yaklaştırmayanlar ise uzak durulması gerekenlerdir.
“Markamızı sektörün en üst seviyelerine getirmek”, “Örnek alınan lider firma olmak”, “Çözümlerimizle hayatı kolaylaştırmak ve zenginleştirmek” … işte size internet üzerinden rasgele bulduğum vizyon cümleleri …
Şimdi gelelim vizyonu güçlü olanın kaleme aldığı vizyon cümlesinin özelliklerine :
* Öncelikle içi dolu, yürekten gelen bir ifade olmalıdır, duyanı etkilese iyi olur, “örnek alınan lider firma olmak” deyince içiniz titriyor mu, veya “hayatı zenginleştirmek” size vay canına dedirtiyor mu !
* İkinci aranan özellik “Özgün Olması” , okuyunca bu ifade bu kurumun, bu şirketin galiba dedirtmeli … Yukarıda herkesin bildiği 3 firmanın vizyon cümlesi var, siz kimlerdir anladınız mı ?
* Üçüncü özellik ilgi çekici olması, şimdiye kadar okuduğum vizyon ifadeleri arasında hiç rastlamadım
* Kısa ve akılda kalıcı olması arzu edilir. Bizim şirketler ne diyeceklerini bilemedikleri için gerçekten de yukarıda okuduğunuz gibi son derece kısa cümleler kurarlar. Belki de bu cümleleri onlar değil web sitesini hazırlayanlar sayfa boş kalmasın diye de yazmış olabilirler mi acaba …
* Gözümüzü açan, bize yeni fikirler aktaran, iddialı olması istenir.
Gördüğünüz gibi oldukça zor bir şey vizyon cümlesi kurmak. Peki gerekli mi ?
Bence oldukça faydalı, insan zaman zaman haritaya bakıp, bulunduğu noktayı ölçüp rotasını revize etmeli. Örneğin okyanusta gidiyorsunuz ve hedef bir koordinatınız yok … şimdi ne olacak, her taraf su ve boşluk (aslında hiç fena değil). Belki kişisel olarak düşünüldüğünde vizyon sahibi olmamak ömrü uzatabilir ama şirket olarak düşününce aynı şey olmayacak gibi görünüyor, niye ? Çünkü bizim yerimize geçmek, bizim müşterileri ele geçirmek isteyenler var da ondan. Eğer herkes boş verse mesele yok ancak arada boş vermeyenler olduğu için şirketlere “vizyon” sahibi olmamayı öneremeyeceğim.
Vizyon ile Hırs kavramlarını da karıştırmamak gerek, çünkü vizyon hem bize hem de bizimle beraber olanlara huzur vermeli, güven vermeli, tutarlı ve gerçekçi olmalı … Şimdi ben Brezilya Cumhurbaşkanı olmak benim hedefim desem, gece gündüz bunun için çalışsam, hırslansam, olamayınca sinirlensem herhalde deli diye alıp götürürler. Hırs insanı ve şirketleri kör eder vizyon ise gözünü açmalıdır.
Bu yazı toplamda 100, bugün ise 1 kez görüntülenmiş
Stratejik Planlanma açısından Misyon nedir ?
On Mayıs 16, 2010 in 6 Sigma
Misyon, bir kurumun varlık sebebinin açıklamasıdır.
Kurum, şirket, organizasyon Neyi, Nasıl ve Kimin İçin yapacaktır ? İşte misyon cümlesi bunu ifade eder.
Misyon cümlesi stratejik planlamanın başlangıcında yer alır ve “niçin var olunduğunu” belgeler.
Kurumunuzun misyon ifadesi ortak bir görüşün ifadesidir. Bu noktadan başlayarak alt birimlerin kendi misyon cümlelerinin oluşumunu sağlar. Kurumun misyonu ile alt birimlerin misyonu elbette ki uyumlu olmalıdır ancak bu çoğu kez söylendiği kadar kolay değildir.
Misyon cümlenizde aşağıdaki noktaları dikkate alınız
* Açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.
* Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.
* Kurumun hizmet sunduğu müşteri kitlesi belirtilir.
* Kurumun hizmet ve ürünleri tanımlanır.
* Kurum hangi ihtiyacı karşılamak üzere var olmuştur ?
* Kurumun uyması gereken yasal zorunluluklar nelerdir ?
Bu yazı toplamda 620, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Şirketlerin Ay Sonu Sendromu – Month End Syndrome – Nedir, Nasıl Oluşur ?
On Mayıs 16, 2010 in 6 Sigma
Bilirsiniz, şirketlerin raporlama dönemleri genellikle aylıktır. Diğer yandan incelendiğinde görülür ki (veya zaten biliyorsunuz) üretim yapan şirketlerde ayın ilk yarısında yapılan sevkiyat miktarı ile ikinci yarısında sevk edilen miktar oldukça farklıdır, dönem sonu yaklaştıkça sevkiyat hızı da giderek artar.
Buna Ay Sonu Sendromu (hokey sopası sendromu da denir) diyoruz, raporlama döneminin boyu ne olursa olsun genellikle dönem içinde davranış aynı kalır. Raporlama döneminin ilk yarısında işletme içinde verilen kararlar tezgah zamanlarının daha iyi ! kullanımına dönük olarak iş birleştirme yapılmasına, boş kalınmamasına ve birim zamanda en çok üretimin yapılmasına göre verilir… Dönem sonu yaklaştıkça ise bu düşünce biçiminin yerini “sevkiyat hedefini tutturmak” alır.
Bu andan itibaren hedef içeriyi boşaltmak ve ürünleri kapının önüne koymaktır … takip eden döneminden başından bir kaç gün alarak dönem kapatılır ve bir sonraki dönemin sonuna doğru tekrarlanmak üzere herşey normale döner.
Kıssadan Hisse : Raporlama döneminin boyunu kısaltırsanız sendrom kendiliğinden sona erer, üretim içi akışınız normalleşir ve daha düzenli olur.
Bu yazı toplamda 58, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Stratejik Planlama, şirketinizin 4 temel soruyu cevaplandırmasını sağlar
On Mayıs 16, 2010 in 6 Sigma
Stratejik Planlama Nedir ? Stratejik Planlama ortalıkta başı boş gezmemenizi sağlayacak olan yol haritanızdır. Herkesin bir tane var mıdır … bence yoktur. Olması gerektiğine herkesin bir inancı var mıdır … bence bu da yoktur. Çoğu işletme günü kurtarmak için bir o yana bir bu yana, eski çamaşır makinalarının karıştırıcısı gibi çalışıp durur, bir kısmı ise bu tür çalışmaları gereksiz bulur. Tarih bu tip şirketler, kurumlar ve devletler ile doludur. Hepimiz biliriz “nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız hiç bir yol sizi oraya götürmez”. İşte bu nedenle şirketlerimizin ve kurumlarımızın bu konuda daha özenli ve çalışkan olmaları hem kendileri hem de ülkemiz için önemlidir.
Stratejik Planlama aşağıdaki 4 temel soruya cevap arar :
* Neredeyiz ? : Bastığımız toprak neresi, etrafımızda ne görüyoruz, su kenarında mıyız yoksa bir ovada mı ? Bunun için kurumunuzun iç ve dış ortamını değerlendirmeli – durum analizi yapmalısınız.
* Gitmek İstediğiniz, Bulunmak İstediğiniz Yer Neresi ? : Gitmek istediğimiz yer neresi, orada meyva bahçeleri mi olsun istiyoruz yoksa penguenler mi ?
Şirketiniz niçin var, misyonunuz ne ?
Ulaşmak istediğiniz yer neresi, geleceğinizi nasıl ve nerede görüyorsunuz, vizyonunuz ne ?
Yolda giderken uymayı hedeflediğiniz kurallar neler, ilkeleriniz ne ?
Amaçlarınız ve bu amaçlara ulaşıp ulaşmadığınızı anlayacağınız, ölçülebilir sonuçlarınız neler, hedefiniz ne ?
*Gitmek İstediğimiz Yere Giden Yol Ne ?: Buradan oraya giden yol nereden geçiyor, yol var mı, yoksa buradan oraya yol yok mu, sağa mı döneceğiz yoksa düz mü gideceğiz ?
* Başarımızı Nasıl Takip Edip, Değerlendireceğiz : İzlediğimiz yol gitmek istediğimiz yolun koordinatları ile uyumlu mu, İstanbuldan Antalya için yola çıktı isek Sivas dolaylarında ne işimiz var, niçin şu sıralarda Kütahya tarafında değiliz, doğru yolda olduğumuzu anlamak için nereye bakmalıyız.
Bu sorulara vereceğiniz cevaplar ile kurumunuzun stratejik planlama sürecini oluşturursunuz.
Bu yazı toplamda 60, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Performans Değerlendirme ve Disiplin konusunda dikkat edilmesi gerekenler
On Mayıs 08, 2010 in 6 Sigma
Performans değerlendirme ve performansı yönetebilmek iş hayatında önemli bir aktivite. Bu işi iyi yapan organizasyonlar rakiplerini hiç hesaplamadıkları bir noktadan vurup geçebilirler. İşte dikkat edilmesi gereken 7 nokta:
1. Bir performans problemini konuşmayı asla ertelemeyin. Eğer zamanında bu konuya müdahale etmezseniz çalışanlarınız performanslarının izlenip izlenmediği hakkında şüpheye düşecektir..
2. Bir kişi ile bir problem hakkında konuşurken tavsiye ve değerlendirmenizi problemin tekrar oluşmaması noktasına yönlendirin. Bu tür bir performans problemini önleyici metod geliştirmek için kullanın suçlama için değil.
3. Mümkün olan her zaman çalışanlarınızın problemin çözümü hakkında olacak olan önerilerini ortaya çıkartmaya çalışın. Çözümün onlar tarafından uygulanmasına yardımcı olun.
4. Yorumlarınızın performans veya davranış üzerine olduğunu kişiyi hedef almadığını çok net olarak gösterin. Bunun için yorumlarınızı sadece beklenmeyen performans karşısında yapın ve tembellik, yetersizlik gibi gerekçelere dayanmayın.
5. Performansın artması için “korkunun uzaklaştırılmış olması” gerekir. Bazıları korkunun performansı arttıracağını düşünür ancak genel olarak korku performansı, sadakati ve enerjiyi azaltır.
6. Eğer iyi bir performansı gerektiği gibi değerlendirmez, ilgi göstermez iseniz performans problemleri ile etkin olarak uğraşamazsınız.
7. Bir kişinin düşük performansı hakkında konuşmak hiç bir zaman çok iyi karşılanmaz, karşınızda bulunan kişinin bir miktar savunmacı davranışına hazırlıklı olun, konuyu büyütmeyin ve kişillleştirmeyin.
Bu yazı toplamda 443, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Sunum : EOQ – Economic Order Quantity / Ekonomik Sipariş Miktarı Nedir, Nasıl Hesaplanır ?
On Mayıs 08, 2010 in 6 Sigma
Ekonomik Sipariş Miktar
ı stoğu saklama / bulundurma maliyeti ile sipariş verme maliyetinin kesiştiği stok seviyesinin (miktarının) ismidir. Bu model aynı zamanda Wilson EOQ Modeli olarak da bilinir. Model 1913 yılında F. W. Harris tarafından geliştirilmiş ancak R. H. Wilson’un model üzerinde yaptığı çalışmalardan dolayı Wilson EOQ Modeli olarak bilinmektedir.
EOQ Hangi Problemi Çözmeyi Hedefliyor ?
Bir malzemeden sipariş vereceğiniz zaman ne kadar sipariş vereceksiniz ?
“Ne Kadar” sorusunun cevabını bulabilmek için bugüne kadar çok sayıda insan “sihirli bir dokunuş ve onun formülünü” aramıştır; bunların arasında en çok rağbet göreni EOQ olmuştur.
İstediğimiz kadar satın alabilsek, sınırsız depolayabilsek bu soru sorulmazdı. Bu gerçek, “ne kadar” sorusunun arkasında bulunan asıl amacın “olabilecek en az stok” bulundurma olduğunu gösterir. Formülün adımları incelenirken asıl hedefin bu olduğunu unutulmamalısınız.
Bu sunumda EOQ formülünü ortaya çıkartan bakış açısını ve formülün değişkenlerini adım adım inceleyeceğiz , sunumu indirebilmek için lütfen aşağıda bulunan resmi tıklayınız >>>
Bu yazı toplamda 120, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Bu resimde kaç adet siyah nokta var ?
On Mayıs 08, 2010 in 6 Sigma
Bu resimde kaç adet siyah nokta var … değişiyor değil mi … o zaman ekrandan biraz uzaklaşıp bir daha bakın . İş problemleri de böyledir, fazla yaklaşırsanız olmayan şeyleri görürsünüz, en iyisi biraz uzaktan, daha geniş bir açı ile bakabilmektir.
Bu yazı toplamda 71, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Yalın Üretim Sistemi…
On Mayıs 04, 2010 in 6 Sigma
Yalın üretim sistemi (YÜS); Ortalama bir firmanın faaliyetlerinde maksimum verimi elde etmesi için tasarlanmış bir sistemdir.
Üretim sistemi ana hedefi “siparişin alınmasından sonra ödemenin alınmasına kadar geçen sürenin kısaltılması” olarak tanımlanmıştır. Bu kısalma süreç içerisinde var olan ve katma değer üretmeyen her şeyin ortadan kaldırılması ile elde edilir. Böylece maliyetlerde beklenenin ötesinde bir iyileşme sağlanır.
Firma yöneticileri genellikle direkt işçilik (görünen işçilik) üzerine eğilerek yatırım ve iyileştirme çalışmaları yaparlar. Oysa asıl maliyet oluşturan kalemler yöneticinin göremediği alanlarda ve katma değer oluşturmayan zaman kayıplarında gizlidir. Bu sistemin temel hedefi işte bu gizli maliyetlerin ortaya çıkarılması ve azaltılması olarak açıklanabilir.
Yalın Üretim Sistemi ve Kaizen ayrı şeylerdir. Kaizen sürekli iyileştirme çalışmalarını yürütmek için yapılan etkinlikler için bir motot olarak tanımlana bilir. Pek çok sitede kaizen ile yalın üretim sistemi benzer olarak tanımlanmıştır. Fakat bu doğru değildir.
Yalın üretim sistemi tarafından kullanılan teknikler
Bunun için Yalın üretim sistemi çeşitli araçlar kullanır. Bunlar;
- Kaizen, yalın üretim sisteminin uygulanması sürekli iyileştirme çalışmaları için Gemba kaizenleri yapılır.
- Değer akışı analizi
- Kanban - Çekme sistemi
- Takt time
- Jidoka - Sıfır fireli üretim
- Görsel kontrol
- Smed - Tekli dakikalarda model değişimi
- Süpermarket
- 5S
- Heijunka - Üretim dengeleme
- 5 Neden
- Andon
- Hanedashi - Yükle, yükle bantları
Kaynak: www.yalinuretim.gen.tr
Bu yazı toplamda 286, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
8 Büyük Kayıp…
On Mayıs 04, 2010 in 6 Sigma
Üretim hatlarında temel kayıplar vardır. Bu kayıplar nedeni ile makine verimlilikleri beklediğimiz değerden oldukça düşük çıkabilmektedir. Hatta doğru hesaplanan OEE değerleri ile çalışma yapılmamış bir firmada 30% - 50% arası bir değerdir. Bu verimlilik oranı size inanılmaz geldi ise siz de kendi firmanızda OEE değerlerini doğru bir şekilde hesaplayın. Göreceksiniz ki bu değer konusunda yanılmıyoruz.
Şimdi biz verimlilik veya OEE kayıplarını inceleyelim…
8 büyük kayıp şu şekilde sınıflandırılabilir.
1. Kapatma kayıpları
2. Arıza kayıpları
3. Setup ve ayar kayıpları
4. Kesici, jig .v.b değişimi
5. Başlangıç kayıpları
6. Hız kayıpları
7. Küçük duruşlar ve boşata çalışma kayıpları
8. Fire ve tamir
1. Kapatma kayıpları: satış ve pazarlama performansının düşük olması nedeni ile siparişin olmadığı zamanlardır.
2. Arıza kayıpları: Makinelerde oluşan ve bakım performansı ve yedek parça yönetiminin yeterince iyi olmadığı durumlarda yüksek kayıpların oluştuğu zaman kayıplarıdır.
3. Setup ve ayar kayıpları: Hatlarda yapılan her türlü model değişimi kayıplarıdır.
4. Kesici, jig v.b. değişimi: Model değişimi gerekmemesine rağmen, kesici uçlar ve diğer aparatların değişmesi için harcanan zaman kayıplarıdır.
5. Başlangıç kayıpları: Üretime başlamadan önce bir takım şeyleri (bazen gerekli bazen gereksiz) kontrol etmek v.b. işler için harcanan zamanlardır.
6. Hız kayıpları: Makinenin olması gerekenden daha yavaş hızlarda çalıştırılması nedeni ile oluşan kayıplardır.
7. Küçük duruşlar ve boşta çalıştırma: Makine veya hattın 1sn ile 1-2 dakika arasında kısa süreler için durması ve boşta çalışması nedeni ile oluşan kayıplar.
8. Fireler ve tamirler: Üretimde oluşan fireler ve yeniden işleme tabi tutma nedeni ile oluşan kayıplar.
Bu yazı toplamda 60, bugün ise 0 kez görüntülenmiş
Çalışma Ortamı ve Verimlilik
On Mayıs 04, 2010 in 6 Sigma
Üretim alanında çalışma ortamının verimliliğe etkisi önemli boyuttadır. Öncelikle psikolojik etki verimlilik azalmasına neden olmaktadır. Her çalışan işe geldiğinde kendisini bekleyen kaotik ortam yerine, huzur ve rahatlık, kolayca işe başlayabileceği, görevleri belli bir ortam olması daha başlangıçtan çalışanın motivasyonunu artıracaktır. Kaotik ortam ise tam tersi etkiyi göstererek çalışanı bıkkınlık içinde işe başlatacaktır.
Bunun dışında ortam aynı zamanda çalışanı, fiziksel olarak, katma değer üretmeyen işlemler yapmaya itmektedir. Bu işlemler bazen inanılmaz boyutlara ulaşmakta ve verimlilik hızla azalmaktadır.
Ortamın neden olduğu temel katma değer üretmeyen işlemleri şu şekilde sıralayabiliriz.
· Hareketler
o Eğilme
o Yürüme
o Dönme hareketi
o Uzanma
· Arama
· Taşıma
Bu hareketler aynı zamanda çalışanın gereksiz efor sarf etmesine ve aşırı yorgunluk nedeni ile veriminin düşmesine neden olmaktadır. Yeteri kadar ergonomik olmayan yerleşim, ortamda bulunan gereksiz malzemeler, ürünler ve aparatlar çalışanı zorlayarak gereksiz efor sarf etmesine neden olan başlıca etmenlerdir.
Yanda verilen resimde göreceğiniz üzere çalışanların bir kısmı katma değer üretmeden arama, taşıma ve elleçleme işlemleri yapmaktadırlar. Bu işleri yapan çalışan sayısı azımsanmayacak miktardadır. Tabidir ki bu çalışanların yaptıkları işlemler katma değer üretmeyen işlemlerdir.
Görüldüğü üzere temel olarak ortam gerekli olmayan pek çok yarı ürün ile doludur. Üstelik bu yarı ürünler her yeri kaplamışlardır. Resimde görülmemekle beraber bu yarı ürünler sürekli taşınmaktadırlar. Bu ortamı yarı ürünlerden kurtardığınızda göreceksiniz ki tüm verim bir anda büyük ölçüde artacaktır.
Bu yazı toplamda 63, bugün ise 0 kez görüntülenmiş